Вероника Северная, NMi Group: «Перемены – всегда риск. Но еще больший риск – попытка их игнорировать»

— Как в целом изменится работа NMi Group, когда ограничения будут полностью сняты? Насколько прижилась «удаленка» и собираетесь ли вы оставлять этот формат работы?

— Ответ на этот вопрос характеризует скорость изменений, которые сейчас происходят в бизнесе. Несколько дней назад, в ходе NMi Public Talk я говорила, что мы предполагаем работать в системе «гибкого офиса» с июля и постепенно возвращаться на рабочие места. Мы провели большую подготовительную работу, разделили наших сотрудников на 3 группы: 1) те, кто должен был в основном работать из офиса 2) те, у кого был бы «гибкий» режим работы 3) те, кто работал бы только из дома. Мы разработали систему, при которой можно было бы в онлайн-режиме бронировать себе рабочее место.

Однако, проанализировав статистику заболеваемости и риски для разных людей (те, кто старше 55, те, кто живет с родителями этой возрастной группы или с маленькими детьми – под эти категории подходила большая часть сотрудников), мы приняли решение сохранить удаленный формат работы до сентября. Берем пример с наших клиентов – крупнейших российских компаний. А если серьезно, мы — социально-ответственная компания и пренебречь здоровьем людей не имеем права.

Несмотря на огромный стресс внезапного перехода на удаленку, NMi Group продемонстрировала высокую эффективность в этом формате работы. Поэтому сохранение такого графика до конца лета позволит нашим сотрудникам чувствовать большую защищенность и спокойствие, а нашим клиентам и подрядчикам быть уверенными в том, что ни один из бизнес-процессов не пострадает.

— Какие трудности вы пережили, переходя к удаленному режиму работы?

— Как в работе на самоизоляции, так и на выходе из нее существуют два аспекта: технический и моральный. Эти два аспекта не пропорциональны.

Процедурные вопросы занимают, по моему ощущению, процентов 10 от общего объема задач, которые необходимо решить. Переход к дистанционному режиму работы доказал то, что мы знали: мы – технически продвинутая группа, и эти проблемы урегулировали легко, за что я не устаю благодарить нашу IT-поддержку и административно-хозяйственную службу. Мы практически не почувствовали перехода на удаленку – все работало, как часы. И я говорю не только о возможности забрать привычные мониторы, стулья, принтеры и пр. Я говорю о дистанционном управлении кампаниями наших клиентов, работе в корпоративных системах учета, удаленном доступе к сетевым папкам и согласовании документов. Нам было легко – а это значит, что невидимая нам работа бэк-офиса была проделана на высочайшем уровне.

Что же касается оставшихся 90%, то корпоративная культура потребовала намного большего внимания. Сотрудники оказались в непривычных для себя условиях, и наша задача состояла в том, чтобы максимально быстро и эффективно на психологическом уровне поддержать их.

Мы привычно повторяем, что рекламное агентство – это, прежде всего, люди. Но в переломные моменты эта максима обретает новый смысл. Как писал Джеффри Лайкер в книге «Корпоративная культура Toyota»: «Люди — единственный актив, который только увеличивает свою ценность с момента приобретения. Все остальные активы начинают обесцениваться с момента покупки». Нам необходимо было сохранить общий командный дух: мы стараемся компенсировать отсутствие неформальных личных контактов и проводим зум-встречи не только по рабочим поводам: в нашей жизни появилась корпоративная зум-зарядка (кстати, инициатива снизу) и тимбилдинги внутри команд.

Наверное, лучше всего это можно проиллюстрировать одним примером: несколько дней назад коллеги прислали песенку, переделанную из известного советского хита: «Мы выбираем, нас выбирают». Песенка про удаленную работу, новые форматы и то, как мы к ним приспособились. А еще через час коллеги запилили видео с нарезками из наших бесконечных зум-коллов. Песенка для внутреннего пользования, я практически подписала NDA о неразглашении, но вот уже неделю напеваю ее на своей самоизоляции. В общем, в мой инсайт коллеги попали однозначно.

Наверное, именно получая такую обратную связь, ты понимаешь, что это и есть показатель того, что компания не только жива, но и вполне здорова. Несмотря на бушующий вокруг коронавирус и коронакризис.

— Есть ли что-то, за что вы благодарны «коронакризису»?

— В химии есть понятие – катализатор, вещество, ускоряющее химическую реакцию. Этот коронакризис во многом стал катализатором давно назревших перемен. Наверное, это то немногое, за что его можно поблагодарить.

Для меня главный вывод из удаленки в корпоративном управлении: больше доверять и делегировать, меньше контролировать. Я по натуре control freak, поэтому для меня очень сложно отпустить контроль корпоративных процессов. Но я довольно давно поняла, что, если пытаться контролировать сотрудников, бизнес превратится в детский сад – и люди почувствуют это, снимут с себя ответственность и станут хорошо или плохо управляемыми детьми. Вот уже почти три месяца мы никого контролировать не можем. Мы не знаем, открыл ли сотрудник ноутбук в 10 утра и работал ли до 19. Но ведь очевидно, что для взрослых людей это все совершенно неважно. Важен только конечный результат, который демонстрирует каждый. А в нашем бизнесе этот результат отлично измерим.

К счастью, корпоративная культура нашей группы и до коронавируса не предполагала микро-менеджмент и тотальный контроль. Поэтому переход на удаленный формат работы для нас не был связан со сломом каких-то устоявшихся корпоративных правил. Тем более, что в дистанционном формате работы мы столкнулись с противоположным вызовом: границы рабочего дня размылись, он стал 12-14, а иногда и 16-часовым. А работа в формате «закрыл ноут – предал родину» приводит к быстрому выгоранию. На это обратил наше внимание Роман Тышковский, управляющий партнер Odgers Berndtson Russia, на NMi Public Talk. И работать с таким выгоранием нам еще предстоит научиться.

— Как, на ваш взгляд, рекламный рынок будет восстанавливаться после отмены ограничений?

— Делать прогнозы – занятие неблагодарное. Очень высока опасность либо попасть пальцем в небо, либо выступить в роли «капитана Очевидность». Тем не менее, тенденции лета 2020 года говорят о возможном скором восстановлении. Драйверами выступят категории фармы, здравоохранения, FMCG и финансовой сферы. Российские банки, несмотря на кризис, показали рост на 15,2% относительно прошлого года, онлайн-продажи FMCG с апреля по май выросли на 92%, здесь кризис как раз выступил стимулятором роста, у фармы и здравоохранения – устойчивое положение.

Если в апреле и мае, согласно опросу АКАР, большинство рекламодателей сокращали или переносили свои рекламные бюджеты, то теперь, когда было объявлено о частичном снятии ограничений, мы видим другую статистику: 30% опрошенных рассказали о появлении новых бюджетов, связанных с отменой карантина, 29% — о возвращении перенесенных, а 22% — о продолжении рекламной активности. Поэтому, полагаю, что вскоре возобновятся запуски новых продуктов и восстановятся рекламные инвестиции. Хотя и сегодня огромное количество факторов неопределенности (возможная вторая волна пандемии, макроэкономические процессы, смена моделей потребления и пр.) могут в любое время сделать все сегодняшние прогнозы неактуальными.

— Во время пандемии рост показали телеканалы — считаете ли вы это временным явлением, или кризис заставил игроков рынка по-новому взглянуть на медиа?

— Очень не хочется выступать в роли одного из героев фильма «Москва слезам не верит». У него сначала кино хоронило театр, а потом телевидение – кино. Прошло 40 лет и все живы, просто заняли свои ниши.

Думаю, именно это в очередной раз происходит на наших глазах. Телевидение никуда не денется, оно диджитализируется и останется с нами. А в digital самый быстрый рост показывают видеоформаты. Так что налицо сближение этих двух медиа, а мы все продолжаем противопоставлять их друг другу.

На самом деле мы видим разрушение традиционной системы медиа, но пока до конца не осознали этого. Думаю, в дальнейшем способ донесения контента будет играть второстепенную роль. Первую скрипку будет играть сам контент, а уже где его потреблять – дело зрителя.

Что касается цифр, то в марте-апреле телесмотрение выросло на четверть, в условиях карантина это было прогнозируемо. Радует то, что вернулась аудитория 18-34. Думаю, и после возвращения к обычному образу жизни значительная часть этой аудитории останется, ТВ успело стать привычным для них.

Одновременно мы увидели взрывной рост онлайн-сервисов для просмотра фильмов, сериалов и онлайн-образования. Тоже ничего удивительного, та же смена паттернов поведения. Просто если раньше trial-период проходил медленно и индивидуально, то за прошедшие два месяца все прошли его быстро и теперь онлайн-сервисы стали нашей обыденностью. И рекламодатели также быстро взяли на вооружение этот тренд.

— Какие новые потребительские инсайты, на ваш взгляд, будут актуальными после пандемии?

— Самоизоляция и пандемия коронавируса, безусловно, изменили поведение людей. Среди новых трендов мы можем наблюдать повышение интереса к своему здоровью и гигиене, и трансформацию потребительского поведения – азартный консюмеризм сменился рациональным отношением к необходимости покупки. Усилился интерес к глобальным экологическим проблемам, разрыву между странами первого мира и остальными. Новым трендом, безусловно, является ожидание от бизнеса участия в решении глобальных проблем, а не их усугубления. На западе люди все чаще предпочитают тратить деньги в компаниях, чьи программы приносят пользу обществу. Уверена, что этот тренд вскоре станет актуальным и для России.

— Ряд брендов решили сократить рекламные расходы на ближайшее время, чтобы преодолеть кризис. Рекламодатели из каких сфер, по вашему мнению, покажут самую высокую активность после снятия ограничений?

— Кроме перечисленных выше сфер (FMCG, фарма и финансовая сфера), рост ожидает тех рекламодателей, которые не считают затрату на рекламу расходами. Кризисы прошлых лет показывают, что выигрывает тот, кто не снижал свою рекламную активность, а действовал вопреки: искал новые возможности и использовал ситуацию. Ведь когда на всем рынке затраты на рекламу снижаются, сама реклама дешевеет – низкий спрос делает предложение более гибким. И это отличная возможность проявить свою маркетинговую активность. И в данном случае вложенные деньги – это, безусловно, инвестиции, а не затраты.

— Что в посткризисных реалиях делает рекламный бизнес конкурентоспособным?

— Во время NMi Public Talk Илья Мышенко, директор департамента маркетинга Mareven Food Central, назвал, как мне кажется, ключевую характеристику – скорость. Никогда ранее перемены не были такими быстрыми и настолько сложно взаимосвязанными между собой.

Я уверена, что рекламный бизнес имеет огромный потенциал для будущего роста. Медиасреда изменяется. Маркетологи быстро получают обратную связь от клиентов и лучше понимают динамику рынка и изменяющееся потребительское поведение.

Для нас становятся привычными большие данные, облачные технологии и искусственный интеллект, они позволяют сделать рекламное сообщение гиперперсонализированным. И намного быстрее и дешевле, чем раньше, транслировать его в то время и в том месте, когда потребитель будет в нем максимально заинтересован.

Так что конкурентоспособным рекламный бизнес в посткризисных реалиях сделает готовность к изменениям. Это всегда риск, но еще больший риск – пытаться цепляться за отсутствующую стабильность и делать вид, что никаких изменений не происходит.