Сергей Коптев, Publicis Media: «Сделало ли наше ТВ за последние годы хоть что-нибудь, чтобы стать еще более привлекательным для рекламодателей? Ничего вообще не сделало!»

«Наши агентства – это гонщики»

− Только-только мы научились правильно ставить ударение в слове VivaKi, как это стало неактуальным – на глобальном уровне создано новое подразделение Publicis Media. Ваши боссы решили, что это более благозвучное название?

− Все было немного по-другому. Структура холдинга периодически претерпевает изменения. Упрощая, можно сказать, что VivaKi образовалась после поглощения группой двух компаний – Digitas и Razorfish (в 2007 году за $1,3 млрд была поглощена специализирующаяся на цифровых коммуникацуиях сеть Digitas, в 2009-м – за $530 млн сеть Razorfish. – Прим. ред.). Наиболее логичным было держать их ближе к медийной компоненте, поэтому, собственно, и образовалась VivaKi. Де факто на мировом уровне это подразделение состояло из четырех компаний – Digitas, Razorfish, Starcom Mediavest Group и ZenithOptimedia.

С того момента произошло много фундаментальных изменений. Digital стал играть существенную роль в операционной деятельности. Огромный прогресс в этом направлении имели все подразделения группы – креативные, PR, Healthcare. И digital, отдельно стоящий внутри медийной структуры, перестал иметь смысл. А потом Publicis Groupe купила еще один бизнес – Sapient, сам по себе гигантский, в котором digital носит уже совсем иной характер (о сделке было объявлено весной 2014 года, за Sapient было заплачено $3,7 млрд. – Прим. ред.). Это очень большие, сложные системы, которые у нас в холдинге называют трансформационными. Они меняют организацию бизнеса клиентов. И занимаясь этими преобразованиями, руководство холдинга решило, что нам нужна и собственная трансформация.

Понятно, что в этой новой конфигурации Digitas и Razorfish уже больше тяготеют к Sapient, который ни к кому присоединять нельзя, потому что он  сам по себе «монстр». Поэтому появилось новое структурное подразделение – Publicis Sapient. Трудно сказать, с кем оно конкурирует: скорее, с Accenture, с аудиторскими компаниями или, возможно, с Oracle или SAP. Образовалось подразделение Publicis Communications, есть Publicis Healthcare и Publicis Media. Эти четыре блока гораздо лучше управляемы и между ними, естественно, поощряется всяческое взаимодействие.

В чем отличие Publicis Media от VivaKi? В Vivaki Media Exchange, которая затрагивала больше диджитальный бизнес, был объединен трейдинг. А остальные процессы были расконсолидированы между двумя подгруппами – Starcom Mediavest и ZenithOptimedia. Держать две группы, у каждой из которых всего по два собственных бренда, не очень эффективно. Это две отдельные штаб-квартиры, собственные региональные хабы и т.п. Поэтому теперь бренды выстраиваются в одну линию, никакого внутреннего деления на подгруппы больше нет, и все ресурсы, которые можно объединить, объединяются в рамках Publicis Media.

− Ваши конкуренты разве не прошли через подобную реорганизацию?

− Мы считаем это преимуществом – не догоняющего, а того, кто делает ход последним. Если мы возьмем нашего любимого конкурента WPP, то у них агентский бренд превратился, на наш взгляд, в некое коммодити. Для клиента уже не так важно, какой бренд звать в тендер – ты все равно будешь общаться с группой.

У Publicis концепция несколько иная. Разные можно привести аналогии. У нас, например, используют такую: на одной платформе, принадлежащей, условно говоря, Volkswagen, производятся и сам Volkswagen, и Skoda, и Seat, и Audi, и Bentley. Действительно, технологическая часть у нас очень консолидирована, и на этой платформе мы можем производить различные «автомобили».

Мне ближе другая аналогия – с «Формулой 1». В одной гонке все четыре агентства Publicis Media не поедут. Поедет только какой-то один пилот. Он, пилот, и есть наш агентский бренд. Машина может быть одна, но каждый пилот работает со своими инженерами. Они помогают ему настроить машину под его стиль вождения, под конкретную гонку, под конкретные погодные условия и т.п. Наши агентства – это гонщики. Кто-то повыше, кто-то потолще, у всех разная манера вождения, они все делают по-разному, но ведут в чем-то очень похожую машину. Поэтому в тендеры будут звать не Publicis Media, а конкретные агентства. Потому что Zenith – это по-прежнему ROI-агентство, Starcom – Human Experience. Но при всем при этом клиенты будут понимать, что они вправе рассчитывать на поддержку всей системы Publicis Media.

«Человека с горящими глазами одной зарплатой не перекупишь»

− Вы уже упомянули, какой прогресс был сделан внутри холдинга в сторону digital, а названия агентских брендов остаются прежними, еще из доцифровой эпохи. Не ставился вопрос о том, что прогресс надо как-то подчеркнуть в названии агентств? Как ваши уважаемые клиенты поймут, что для вас теперь digital – номер один?

− Для нас номер один – это все-таки интересы клиентов. По тому набору услуг, по тому сервису, который мы оказываем, они просто видят, что каждое наше агентство становится все более и более диджитальным. Огромное количество диджитальных услуг у нас в холдинге централизовано, потому что мы, по определению нашего топ-менеджмента, вступаем в технологическую гонку.

Россия тут находится в уникальной ситуации, поскольку сам набор диджитальных игроков у нас отличается от стандартного набора наших европейских офисов. Соответственно, у нас гораздо больше поле для креатива, для собственных интересных разработок.

− В далеком уже 2007 году в интервью «Коммерсанту» вы сетовали, что на нашем рекламном рынке нет компаний, которые бы прошли хорошую предпродажную подготовку. Если агентство такую подготовку пройдет, то привлекательность актива сразу же резко снизится. За прошедшие почти десять лет ситуация изменилась в лучшую сторону?

− Наверное, нет. Пока есть небольшое количество агентств, которые теоретически могут быть готовы к поглощению. Для такой компании важно, что это была системная организация с минимальной зависимостью от личности. Либо у нее должна быть какая-то уникальная, опережающая в чем-то время разработка, ради которой и делается покупка. То есть в первом случае ты покупаешь работающую структуру, во втором – технологию. У нас чаще всего покупается нечто, из чего создатель агентства рано или поздно (а, скорее всего, рано) вываливается, и после выясняется, что клиентская база была привязана к агентству разными, не совсем прозрачными способами, и она начинает рассыпаться.

− Получается, что тогда у вас в направлении digital только один путь – адаптировать сетевые технологии…

− Или разрабатывать собственные. При этом менять содержание работы тех людей, которые этим занимаются. Поскольку мы способны предложить действительно интересные проекты. На digital-специалистов был и остается высокий спрос, что позволяет им перепрыгивать с одного места на другое. Но человека с горящими глазами одной зарплатой не перекупишь, ему нужно еще и реализовывать себя. А делать это сейчас лучше всего, как мне кажется, у нас.

− Почему?

− Потому что та технологическая гонка, про которую я уже говорил, в переводе на русский подразумевает, что наши желания совпадают с желаниями тех, кто хочет стать известным, знаменитым, совершить какой-то прорыв. Нам нужно сейчас то же самое. При этом мы прекрасно понимаем, что нужно другим людям. Прошло время шальных, дурацких идей, когда я что-то сделаю не под спрос, а просто потому, что это классная штука, а потом продам.

В фильме «Стив Джобс», помню, был такой эпизод. Джобс, вернувшись в Apple, разговаривает со своим коллегой: «Знаешь, почему я тогда зарубил твой девайс, которым ты занимался? Потому что там был стилус. А у человека должны быть все пять пальцев свободны, когда он держит в руке телефон». То есть Джобс понимал, «читал» людей. И поэтому он зарубил то, что в то время казалось крутым техническим решением, которым тогда занялись все остальные. А он уже тогда признал это стратегически непригодным для Apple.

Многие разработчики технологий в digital сейчас придумывают что-то, условно говоря, со стилусом. А понять, нужно ли это клиентам, можно только в компании, которая общается с ними каждый день. Поэтому наши интересы, как я уже сказал, совпадают.

«На телевидении за эти годы никто пальцем даже не ударил»

− В своей последней статье для «Российского рекламного ежегодника» вы озвучили такую мысль (если я правильно ее понял): падение рекламных доходов всех медиа, за исключением интернета, мы объясняем кризисом, поскольку боимся признать, что изменилась медиасреда…

− Сам мир прежде всего изменился. По поводу объяснений… У нас вообще никогда никто ни в чем не виноват. Я вот по себе сужу: в каждом действии, которым я раньше был недоволен, я всегда находил виноватых. И большинство из нас ведет себя так же. Та же цена на нефть. Мы один из крупнейших игроков на рынке нефти, но для нас становится неприятным сюрпризом то, что цена на нее упала. Это все равно, что проснуться утром, посмотреть в окно и сказать: «Ой, солнце взошло! Надо же, опять! И что теперь с этим делать?!»

Сделало ли наше телевидение за последние годы хоть что-нибудь, чтобы стать еще более привлекательным для рекламодателей? Ничего вообще не сделало!

− А интернет-площадки что-то сделали? Или просто само развитие технологий привело к тому, что у подавляющего большинства россиян есть десктоп, планшет и смартфон, и рекламодатель это уже не может игнорировать?

− Интернет предложил рекламодателям массу технологических решений – в первую очередь programmatic. На телевидении за эти годы никто пальцем даже не ударил. Каждый раз публиковался прогноз развития рынка: рынок растет поступательно, мы ожидаем некоторого замедления. Как будто мир вокруг нас создается не нами, как будто не мы придумываем правила, по которым живем. На все находится божья воля – снизились цены на нефть… Отличное объяснение!

− К вопросу про то, есть ли кризис. Из отчетности Publicis Groupe следует, что выручка холдинга в России в 2015 году снизилась на 6,1%. Вы удовлетворены этим показателем?

− Количество роликов, которые мы разместили на ТВ, в прошлом году выросло.

− Акционеров Publicis что волнует в первую очередь: количество роликов или динамика доходов и рентабельность бизнеса?

− Когда я еще работал в Конъюнктурном институте (Всесоюзном научно-исследовательском конъюнктурном институте. – Прим. ред.), мы писали, помню, статью про производство компьютеров в Японии. Мне эта статейка очень запала в душу – такой хороший был урок на всю жизнь. Производство компьютеров в денежном выражении в тот год в Японии упало на 10%. Это был год, когда появились 286-е компьютеры, про них, наверное, сегодня мало кто знает (компьютеры с процессором Intel 80286 появились в 1982 году. – Прим. ред.). Но в штуках Япония произвела компьютеров на 20% больше. Производительность компьютеров выросла вдвое. Себестоимость их снизилась также в два раза. Поэтому в денежном выражении продажи компьютеров упали на 10%.

Цифры условные, просто для примера. Это кризис? Это плохо? Да это великолепно! Японцы продали больше компьютеров, они их усовершенствовали и сделали такими дешевыми, что смогли продавать по более низкой цене. А называлось у нас все это «Кризис производства компьютеров в Японии». Мне кажется, мы переживаем сейчас что-то подобное. Деньги не являются всеобъемлющим измерителем того, как мы живем.

− У вас очень продвинутые акционеры, если они разделяют такие взгляды.

− Акционерам, конечно, важны деньги. Понятно, что все хотят зарабатывать больше. Но это зависит от того, какую шапку ты надел. Когда человек приходит в банк и берет кредит, он возмущается: «Почему такие грабительские проценты?» А когда он кладет деньги в банк, то он уже недоволен, почему банк предлагает такие маленькие проценты. Как будто банк сам эти проценты придумывает.

«Мы пока не занимались контекстной рекламой»

− Данные АКАР свидетельствуют, что у нас уже давно вторым по значимости после ТВ медиасегментом является контекстная интернет-реклама, или то, что сейчас чаще всего называют performance. На такие коммуникации рекламодатели в 2015 году потратили 78,3 млрд руб. без НДС. Уместно ли такие объявления или, что точнее, указатели приравнивать к рекламе?

− Здесь есть философское непонимание сути контекстной интернет-рекламы. Вот мы в прессе размещаем рекламный модуль, отдельно в прессе существует какой-нибудь купон, по которому можно получить скидку. И все это мы хотим сравнить с интернетом. Но он не развивался бы и не двигался вперед, если бы в нем можно было выделить что-то отдельно. В этом-то и смысл интернета – он неделим. Есть баннер, ты на него кликнул и попал на промостраницу, с нее перешел еще куда-то. Там тебе предлагают оформить заказ, что-то купить. Ты заполняешь анкету, твои данные вносятся в базу. Это абсолютно неразрывная среда, недискретный мир. Нет никакой разницы, в какой части цепочки ты оказался: ты можешь и в эту сторону пойти, и в ту…

Это в офлайне ты прочитал, потом позвонил, приехал, заплатил в кассу, оформил доставку, и тебе привезли домой товар. А тут ты как был дома, так и оставался, просто в какой-то момент тебе доставили тот же самый товар.

Поэтому все деньги, которые приходят в интернет, они маркетинговые. Как их называть – прямая эта реклама или контекстная – не важно.

− Если performance – такой важный рекламный канал, то, по идее, в агентствах команды, которые им занимаются, должны быть не меньше, чем те, что отвечают за закупки телерекламы. Разве сейчас такое соотношение?

− К сожалению, мы пока не занимались контекстной рекламой. Никто из нас. Потому что контекстная реклама – это…

− Аукцион?

− Нет, я не об этом. То, что мы называем контекстной рекламой в интернете, на самом деле всего лишь попытка контекста. Мы находим текст или изображение, которые смотрит интересующий нас человек. Он смотрит на машинки, и мы предполагаем, что ему интересны машинки. Но это просто более точное размещение, таргетирование аудитории. Это не учитывает контекст, в котором находится человек, его среду, его особенности.

А мы входим в эпоху, когда становится возможным практически индивидуальный разговор с человеком. Сейчас на телевидении зритель должен увидеть рекламный ролик не меньше трех раз, иначе он его не запомнит. В том, что мы условно называем интернетом, есть возможность поговорить с каждым человеком. Кто-то не любит, когда ему что-то повторяют – он внимателен и понимает все с первого раза, а кто-то тугодум, до него доходит все только с пятого раза. Значит, ему надо наше сообщение пять раз показать. Все очень индивидуально.

− И на какой стадии сейчас находятся агентства, которые отвечают за такие коммуникации?

− Уже двадцать метров пробежали.

− А до финиша сколько? Это стометровка или марафонский забег?

− 80 метров. Причем еще метров 20 за нас пробежали в других странах. Так что метров 40 уже отмахали, можно сказать.

«Мы не будем ничего запрещать. Это не наш путь»

− Можно теперь перейти к более прозаическим вещам? Скажите, чего ждать от мегапродавца рекламы? Вы вообще верите в эту историю?

− Я в такого продавца верю. Единственное, что если… Давай так: чем хорош единый продавец? У него есть возможность консолидировать ресурсы и воплотить в жизнь решения, которые помогут повысить привлекательность телевизионной рекламы.

− Например? Пока есть такое ожидание: несите все деньги нам, иначе не получите ничего.

− Это не эффективность, это старинное ремесло, которым мы только и умеем заниматься. Это перенесение принципов нефтегазодобычи на рекламный рынок

− А вы ждете каких-то новых принципов? Появится мегапродавец и сразу все изменится?

− Если новые принципы не появятся, у единого продавца не будет преимущества. Так пусть хоть каждый канал отдельно продается. Просто картельно им надо договориться и держать цены. Точнее, отказаться вообще от какой-либо конкуренции. На два года это огромное преимущество. Но оно чревато тем, что потом превращается в хроническое заболевание, и для всей страны становится отвратительной обузой.

Можно же делать много интересных вещей. Можно то, что было удаленкой, развивать дальше, привнести ее в каждое агентство. Можно реальный programmatic запустить. Сейчас говорят: «Мы к этому не готовы. У нас нет для этого того-то, того-то и того-то». Единый продавец может составить список того, чего еще нет. И затем по порядку решать эти вопросы. Пункт за пунктом. Это сделали – вычеркиваем, занимаемся следующим. Так пробегут 10 метров, потом 20, добегут до финиша. И это будет эффективно, потому что все ресурсы сосредоточены в одних руках. В этом-то и преимущество.

При этом есть и большое количество недостатков. Поэтому преимущества должны быть очень весомыми, должно быть такое желание, решить все эти накопившиеся вопросы, чтобы они перевесили все недостатки. А они очень скоро начнут проявляться.

− Какие именно недостатки?

− Может пропасть стимул для развития. Потому что каналы будут просто комфортно существовать, будут меньше конкурировать между собой. Программная сетка начнет страдать. Еще более привлекательными для зрителя станут тематические каналы.

− Так ведь можно просто запретить рекламу на платных каналах и все. Был же ведь уже в 2014 году опробован такой сценарий.

− Мы с тобой живем в разных странах. Точнее, мы живем в одной стране, но я надежду все-таки еще не потерял, а ты, хоть и младше, ее уже, похоже, потерял. Мы не будем ничего запрещать. Это не наш путь. Мы будем бороться экономическими методами.

− Почему, на ваш взгляд, не получилось сделать мегапродавца в конце 2014 года? И есть ли гарантия, что это получится сейчас?

− Как всегда, наверняка очень много каких-то личностных причин тогда было. Но, я думаю, Михаил Юрьевич (Лесин – прим. ред.) сделал бы. Сейчас гарантии тоже никакой нет. Если воли хватит… Все равно воля одного человека должна присутствовать. Потому что договориться могут несколько человек, но, чтобы согласовать проект, должен быть драйвер, должен быть идеолог.

− А у вас есть понимание, кто сейчас идеолог этой затеи?

− Нет. Наверное, НМГ. А может, и выше. А может, и нет идеолога. Может, просто договорились. Но тогда точно ничего не получится.

− Вопрос о телеизмерителе ведь неразрывно связан с созданием мегапродавца

− Наверняка. Да и вопрос этот, как мне кажется, и не снимался с повестки дня.

− А зачем мегапродавцу вообще измеритель?

− Без измерителя все эти галочки, эти пункты, про которые я говорил, невозможно разрешить.

− Боюсь, что задача улучшать все-таки не стоит…

− Тогда все телевизионные бюджеты уйдут в онлайн-видео. Нужно, наоборот, приближать ТВ к онлайн-видео. Это очень тяжелая задача, но постепенно надо двигаться. Без измерений не будет самого телевидения. Это навигация. И правда каналам нужна. Каждому кажется, что он сделал шедевр, но это, увы, не всегда так.

− Чисто теоретически ваши топовые клиенты могут обойтись без ТВ? Просто забрать все свои миллиардные бюджеты и направить их в интернет, наружную рекламу, другие медиа?

− Ну, незаменимых людей у нас, как известно, нет. И без ТВ, наверное, можно прожить. Понятно, что потребуется очень серьезная перестройка, многое придется переделать. Но теоретически это возможно.

− В июне Госдума приняла поправки депутата Лугового, запрещающие TNSизмерять телевизионную аудиторию в России. После первого чтения в Думе прошло публичное обсуждение этого законопроекта. И представители телеканалов, многолетних клиентов TNS, друг за другом говорили, какая это своевременная инициатива, что они ее поддерживают и сколько у них претензий к действующему измерителю. Вы в людях, с которыми приходится работать, еще не разочаровались?

− Если говорить вообще про этот законопроект, то сначала было страшно. Потом здравый смысл – хотя бы в части сроков – возобладал.
Что касается людей... Такая поддержка законопроекта со стороны вещателей не столько разочаровала, сколько удивила. Недовольство TNS было всегда. И это нормально, измерения – это всего лишь инструмент, к которому всегда будут претензии, которые можно совершенствовать постоянно. Удивило, что каналы поддержали то, о чем сейчас ни у кого нет малейшего понятия. Каким будет новый измеритель, пока никто не знает. Если бы предлагалось что-то лучшее, это другой вопрос. Но победила полная неопределенность. Вот это настораживает. Дай Бог, если сохранится преемственность данных. Тогда, может, потрясений не будет.