Долгосрочное прогнозирование на российском рынке невозможно

Российский рекламный рынок, последние три года демонстрировавший в среднем 25-процентный ежегодный прирост, к 2012 году резко замедлит свое развитие. По прогнозам ГК «Видео Интернешнл», в 2010 году затраты рекламодателей вырастут всего на 15%, а в 2012 году — и вовсе на 8%. Можно сказать, рынок близится к стагнации?

Рынок близится к стабилизации. Он не может бесконечно делать сумасшедшие 30—40% в год. Во всех грамотных бизнес-планах заложено падение темпов роста.

Вас, как бизнес-менеджера, не должна радовать подобная тенденция...

Если во всем мире в 2012 году рост индустрии составит 1,5%, а средний рост мировой экономики и того меньше — 0,5%, то наши 8% будут более чем радовать. И ни о какой стагнации даже речи не будет. Но если глобальный рекламный рынок вырастет на 8%, и мы так же, это можно будет расценивать как стагнацию. Но такая ситуация маловероятна.

При общей тенденции к снижению темпов роста доля телевидения в медиамиксах продолжает расти. И это несмотря на 50—60-процентную инфляцию. Как долго будет продолжаться гонка за телерейтингами?

Рост остановится, когда наступит устойчивый баланс спроса и предложения. Пока количество проданного времени близко к 100%, ТВ должно дорожать. Это здоровый процесс, необходимый рынку. Нормальная ситуация — это 75—80% заранее проданного времени, остальное должно оставаться для оперативного размещения клиентов. Не все объемы можно заявить за полгода. На таком рынке, как российский, невозможно все предусмотреть и рассчитать заранее.

Еще один парадокс: чем дороже, тем лучше. Разве низкая цена контакта — это недостаток медиа?

Дешевое телевидение долгие годы сдерживало остальные носители. Рекламодатели и агентства особенно не задумывались о других каналах эффективной коммуникации с потребителем. И хотя для брендов с национальной дистрибуцией ТВ, безусловно, должно остаться главной медийной платформой, заявляться там всем без исключения совершенно необязательно.

Насколько быстро будет дорожать телеинвентарь?

Инфляция будет зависеть и от того, какие альтернативные каналы коммуникации будут появляться, как они будут развиваться, какова будет их стоимость и качество. Но я не думаю, что какой-то носитель будет расти и дорожать быстрее, чем ТВ.

Несколько лет назад вы оценивали маржу медийных агентств в 3—5% от бюджетов на размещение. Как выглядит сегодня этот показатель?

Медиабизнес имеет устойчивую тенденцию к падению доходности. Индустрия с этим пытается бороться, но пока безуспешно. Комиссии с некоторых крупных клиентских аккаунтов могут достигать и 1,5% — при большой сумме, больших оборотах и несложном медиамиксе.

Interpublic в мире переживает не лучшие времена, много клиентов ушло в конкурирующие сети. В России это особенно отразилось на группе АДВ, которая, как и MAG, аффилирована с сетью. Как глобальные потери сказались на бизнесе DraftFСB?

Мне сложно говорить плохо про Interpublic, тем более что Media Arts Group пострадала не так существенно. Просто у нас невелика доля сетевого бизнеса — 10—15%. Для АДВ это, наверное, 55—65%. Мы потеряли по сети только один аккаунт — из FCBi ушел интерактивный бюджет Motorola.

Весной в России открылся офис японской Hakuhodo. Уже существующего партнера — Prior — группа усилила агентством холдинга АДВ — Znamenka. При этом Дмитрий Коробков продолжает вести совместный бизнес с американцами (Interpublic) и французами (Havas). В чем логика подобного кросс-сетевого сотрудничества?

Hakuhodo «добирает» креатив, а АДВ компенсирует клиентские риски Interpublic. Чем больше аффилиаций, тем лучше. Их не бывает слишком много.

Вы планируете развивать группу по той же схеме? Кого рассматриваете в качестве потенциальных партнеров? Кажется, все, кто хотел, уже ведут бизнес в России.

Не все японцы окончательно высадились в России. Но вообще, действительно, «нетронутых» сетей осталось немного. Нужно учитывать, что ни одна из тех групп, которые представлены на российском рынке, не может гарантировать, что ей будет хватать тех ресурсов, которые уже есть, в количественном и качественном плане. Потому что крупные победы, которые случаются у лидирующих сетей на глобальном уровне, иногда приводят к тому, что количество работы, которое валится на локальный рынок, существенно превышает возможности. Крупные клиенты могут требовать для своего обслуживания отдельное агентство, но его невозможно взять и создать в один момент. Поэтому иногда в таких схемах используются аффилированные отношения, причем довольно неожиданные. В борьбе за аккаунт размером 30—40 млн долл. мало сделать презентацию. Нужно с именами-фамилиями, структурными схемами доказать, что мы знаем, как с клиентом работать после получения бюджета.

Каково частному российскому холдингу конкурировать с сетевиками?

По качеству работ и уровню подготовки персонала мы ничем от них не отличаемся.

Как это доказывается финансовыми показателями группы?

Оборот MAG в 2007 году составил 300 млн долл., что на 50% больше, чем в 2006 году. Выручка тоже увеличилась на 40—50%.

Какие прогнозы на 2008 год?

Мы планируем вырасти еще на 30—40%. Пока каждый год — при осторожных прогнозах в начале года — к концу все финансовые показатели приближались к тем планкам, которые мы задавали.

В конце 2007 года в состав совета директоров MAG вошел независимый директор Роберт Хеймер, обладающий внушительным M&A-опытом. Стоит ли ждать в ближайшее время крупных покупок и слияний?

Отмечу, что советов директоров на нашем рынке почти нет. Реально такая форма управления действует только в WVI (СП WPP и «Видео Интернешнл». — РБК daily). АДВ тоже пытается внедрить подобную схему, но это еще вопрос, получится ли и с какой попытки. Мы же в режиме совета директоров работаем последние четыре года. Поэтому введение независимого директора — это нормальная тенденция, поскольку у прочих директоров иногда теряется способность к адекватной оценке ситуации. И тогда появление внешнего незаинтересованного лица, не имеющего доли в бизнесе, как нельзя кстати. Роберт иногда открывает глаза на такие вещи, к которым все привыкли как к данности. Тем более что он курирует вовсе не M&A-направление, а решает вопросы, связанные с качеством продукта, помогает менеджерам совершенствовать управление команды, оптимизировать работу, создавать более качественные решения. Что касается приобретений, то мы с удовольствием купили бы что-то на Украине, в Казахстане, но нечего. Проблема не в том, что мы не хотим или не можем. Нам действительно нужны дополнительные возможности, но их нет.

Как нет? На рынке тысячи агентств самого разного сервиса и размера…

Есть много компаний и в странах СНГ, и в России, которые являются компаниями двух-трех физических лиц. Уберите эти два-три физических лица — и не за что платить. А человека купить нельзя — можно купить организацию. Организации же там нет никакой. К слову, в инвестиционно-банковском секторе большое количество сделок — почти половина — срывается из-за того, что стороны не могут договориться о названии будущей компании. Это показатель: не в названии дело. Партнеры не могут договориться даже о такой периферийной вещи, как название. Что уж говорить о более серьезных разногласиях. Европейские, американские компании не могут работать в консенсусной модели управления. Это прерогатива восточного бизнеса: японцы, корейцы открыты к диалогу. Русским же тяжело уступать, у нас обязательно должны быть первые и вторые роли. Это здорово тормозит завершение потенциальных сделок.

В июне 2006 года руководство Interpublic объявило, что, оптимизируя показывающий убытки бизнес, объединяет в единую компанию две принадлежащие ему рекламные сети — FCB и Draft. Подобное решение привело к конфликту интересов в России, где Draft представляла АДВ, а FCB — Media Arts. И хотя рынок ставил на Коробкова, новая структура вошла в ваш холдинг. Как вы считаете, почему?

Не понимаю, почему мы должны были лишиться того, что хорошо делали. DraftFCB в России — это интегрированные офисы, работающие по международным стандартам, управляющие агентствами на Украине, в Казахстане. Не суйте руку в работающий механизм. Есть достаточное количество неработающих механизмов, лучше разобраться с ними.

Чем сейчас занимается агентство Media Arts Media Sales? Ранее предполагалось, что оно будет продавать Интернет...

Мы сейчас выходим на проект в области телевидения — ясность с ним будет к ноябрю—декабрю. А второй будет в outdoor — в Москве у нас активов нет, продаем активы в Сочи, в Питере к покупке присматриваемся. Биллинговое агентство Media Arts Media Sales анализирует ряд проектов, связанных с транзитной рекламой, но не в России, а в сопредельных государствах. Media Sales вряд ли будет продавать Интернет. У нас есть компании, которые в технологическом маркетинге гораздо более подкованы, чем Media Sales. Его скорее может продавать FCBi. Наша работа по взращиванию компетенций идет без резких движений. Мы этим вопросом занимаемся уже года полтора и будем продолжать заниматься. Пока мы создаем базу, ведь рынок продаж в СМИ был, есть и будет. И он все больше фрагментируется. А селлеров, которые умеют продавать, никогда не бывает много. Особенно на нашем рынке, где все держится на конкретных персонах. В страшном сне, к примеру, может присниться, что Сергей Васильев или Сергей Пискарев соберутся на пенсию.

Как влияют законодательные ограничения в сфере рекламы на развитие бизнеса и не являются ли эти запреты чрезмерными?

Если говорить с точки зрения повседневного прикладного бизнеса, то бессмысленно полемизировать, насколько российское законодательство плохое или хорошее. Единственное, что меня беспокоит в нашем законодательстве, это присутствие положений, которые могут быть двояко истолкованы. Главное — однозначность законодательной нормы. Яркий пример на эту тему — запреты в области табачной рекламы. Ни в одной стране мира введение ограничения рекламы табака не привело к снижению курения — негативные мотивации не работают.
 
Media Arts Group работает на российском рынке с 1994 года. В 2007 году оборот компании превысил 300 млн долл. США. В 26 компаниях холдинга на территории России, Украины, Казахстана и Молдавии работает более 700 сотрудников. На сегодня структуры холдинга обслуживают более 200 клиентов в девяти странах. Компании холдинга Media Arts Group являются стратегическими партнерами крупнейшего международного конгломерата Interpublic Group of Companies. В состав Media Arts Group входят агентства DraftFCB, YesTasteWinNow (креатив), FCBi, Global MA (интерактив), FCB Media, Magma, Strategic Media (медиа), Simple MA, BTO/3, Pro Motion (marketing services), DTV MA (продакшн), Vazari (дизайн), Sportima (спортивный маркетинг), Prizma (event-маркетинг).
 
Илья Слуцкий родился 19 июня 1968 года в Челябинске. В 1989 году, будучи студентом Московского станкоинструментального института, стал соорганизатором студии компьютерной графики, при которой создал рекламное агентство, превратившееся впоследствии в рекламно-коммуникационную группу Media Arts. Женат, воспитывает троих детей.

Материал Алены Соколовой для РБК daily