Жизнь после COVID-19: что изменится для бизнеса и сотрудников компаний в посткризисный период

Поиск баланса для работы в новых условиях

Пандемия сказалась на рекламном бизнесе: согласно опросу АКАР, большинство рекламодателей в России были вынуждены сократить бюджеты на медиа, а ряду агентств, в свою очередь, пришлось снизить зарплаты сотрудникам и уменьшить штат. В таких нестабильных условиях лучшая стратегия для игроков рынка — быть проактивными и постараться создать будущее своими руками, несмотря на внешние условия, считает управляющий партнер NMi Group Вероника Северная. Она поделилась опытом преодоления кризиса холдингом и взглядом на работу компаний после снятия ограничений.

• Менеджменту нужно слушать своих сотрудников и искать баланс между удаленной работой и офисом. Хороший руководитель может построить процессы таким образом, чтобы сотрудник, переживающий за свое здоровье, не находился в стрессе и мог выполнять обязанности дистанционно без вреда для бизнеса.

• Кризис показал, что руководству стоит больше доверять сотрудникам и контролировать не людей, а выполнение задач. Важна обратная связь и открытость менеджмента перед командой.

• Мир после коронакризиса не будет прежним, и бизнесу предстоит принимать изменения, которые неизбежно наступят, подчеркнула Вероника Северная во время дискуссии. Например, опен-спейсы в привычном понимании уходят в прошлое, и никто не знает, что идет им на смену. Компаниям остается только быстро подстроиться под новые условия.

Северная отметила, что скорость и гибкость в принятии решений являются тем опытом, который дал этот кризис. По ее словам, извлечение выгоды из неопределенности — навык, который можно «прокачать». Работа на падающем рынке — это искусство, и периодически повторяющиеся кризисы помогают компаниям овладеть им.

Вызовы работы в посткризисный период

Снятие ограничений не отменяет ряд трудностей для игроков рынка, возвращающихся к привычному ритму работы. Управляющий партнер Odgers Berndtson Russia Роман Тышковский рассказал, какие вызовы предстоит преодолеть менеджменту и сотрудникам.

• Перед компаниями стоит задача настроить «гибридный» режим работы, когда часть сотрудников возвращается в офис, а остальные остаются дома. Руководитель должен понимать, зачем нужен такой формат, — например, чтобы люди не замыкались в рамках своих департаментов и общались с другими коллегами.

• Менеджмент должен решить операционные вопросы в соответствии с рекомендациями Роспотребнадзора — например, организовать питание для сотрудников или безопасное перемещение по бизнес-центру.

• Выход в офлайн будет стрессовым, поскольку сотрудники снова столкнутся со сменой режима работы — это также стоит учесть руководству. Одно из решений — провести командные сессии, чтобы перезапустить механизмы взаимодействия между людьми, обсудить стратегию дальнейшей работы и наметить ориентиры для команды

• Нужно проводить тестирование сотрудников на наличие коронавируса. Но пока неясно как.

• Менеджмент оказался не готов к управлению людьми, работающими из дома, — самоизоляция пролила свет на эту проблему для бизнеса.

• Сотрудники научились проводить встречи онлайн, и сейчас перед бизнесом стоит вопрос, нужно ли оттачивать этот навык в дальнейшем. Фактически людям придется заново учиться поддерживать вовлеченность участников дискуссии, но в онлайн-формате.

Поддержка сотрудников во время и после самоизоляции

В России 50% работодателей из крупных компаний не заметили ухудшения в работе коллег на «удаленке», но о негативной тенденции говорят 82% руководителей малого и среднего бизнеса, опрошенных HeadHunter в апреле этого года. Сами сотрудники тоже говорят о том, что им не нравится такой формат работы. Тем не менее многие компании планируют оставить часть команды дома после снятия ограничений, и вопросы мотивации сотрудников становится актуальнее. На эту тему во время NMi Public Talk высказалась Каролина Соколова, генеральный директор сейлз-хауса «Эверест».

По ее словам, только в условиях личных коммуникаций и брейнштормов возможна эффективность в медийном бизнесе. Чтобы поддержать коллег в условиях отсутствия офлайн-общения, медиаселлер организовал для них корпоративную поддержку — например, запустил позитивный дайджест с новостями индустрии, подборками лайфхаков и колонками руководителей.

На фоне пандемии обострилась проблема переработок — в домашних условиях стираются границы между работой и личной жизнью. В то же время члены команды стали сплоченнее. Если раньше общение было более формальным и сильнее ощущалась субординация, то в условиях самоизоляции сотрудники объединились для того, чтобы помочь клиентам наладить работу их бизнеса в кризис.

«Эверест» рассматривает несколько сценариев выхода из самоизоляции:

• в офис выйдет часть сотрудников, но команда будет собираться вместе хотя бы один день в неделю;
• частично дистанционная работа, при которой сотрудники по определенному графику будут чередовать «удаленку» и присутствие в офисе;
• полностью удаленная работа до полной ликвидации опасности.

Решение об удаленной работе важно принять индивидуально для каждого конкретного сотрудника. В этом вопросе менеджменту стоит оценить самодостаточность и вовлеченность членов коллектива.

Скорость стала приоритетом

Пандемия обнажила многие неотлаженные процессы в работе компаний, в частности, у производителей продуктов питания. Им пришлось перевыполнить ежемесячную норму по снабжению ритейлеров товарами, увеличить нагрузку на логистику, а также столкнуться с нехваткой ингредиентов и упаковочных материалов, необходимых для быстрого реагирования на растущий спрос.

Такие вызовы пришлось преодолеть Mareven Food Central, рассказал Илья Мышенко, директор департамента маркетинга. По его словам, компания начала тестировать удаленный режим работы зимой, до начала пандемии в России. Руководство и сотрудники проверяли нагрузку на сети, эффективность дистанционных совещаний, также в Mareven Food Central был создан оперативный штаб. Тем не менее корпорация оказалась не до конца готова к переходу в онлайн.

Необходимость увеличить скорость реагирования, бизнес-процессов и коммуникаций с клиентами стала основным уроком пандемии, отметил спикер. Быстрота является залогом для эффективного будущего FMCG-производителей, и если не ускорять работу, то место на рынке займет компания-конкурент.

Говоря о формате работы в посткризисный период, Илья Мышенко подчеркнул, что локация сотрудника не принципиальна для качественного выполнения задач. Это вопрос в первую очередь внутренней ответственности члена команды. А руководитель должен понять, кому можно доверить «удаленку».

Корпоративная культура — залог успеха на «удаленке»

Говоря о дистанционной работе, многие в первую очередь акцентируют внимание на технических аспектах такого формата, включая платформы для общения. Однако главное — это культура в компании, которая позволяет перевести все процессы в онлайн, считает руководитель по работе с агентствами Facebook Central and Eastern Europe Максим Осипов. По его словам, корпоративная культура должна быть заточена на удаленный формат, иначе использование любых современных инструментов не будет оптимальным.

Максим Осипов привел в качестве примера принятые в Facebook нормы работы:
• В компании есть такое понятие, как Individual Contributor — индивидуальный вклад человека в бизнес. Фактически сотрудник является руководителем в определенной зоне ответственности — в ней он действует без указаний от топ-менеджмента и может самостоятельно планировать день.

• Важно, чтобы люди в коллективе анализировали, как можно улучшить работу компании, и меняли для этого собственное поведение или вносили коррективы в свои задачи.

Говоря о технологических инструментах для «удаленки» в долгосрочной перспективе, Максим Осипов рассказал, что со временем интерфейсы для онлайн-общения трансформируются. На них повлияет развитие виртуальной реальности, поэтому существующий опыт коммуникации значительно изменится.

Видеозаписи и презентации с мероприятия NMi Public Talk можно найти на странице спецпроекта.