Будущее рекламы по версии Fast Company не очень светло и прекрасно

Двадцать креативных директоров, плэннеров, медиастратегов и аккаунт-менеджеров стоят на четвереньках на полу столетнего здания в Нижнем Ист-Сайде Манхеттена. Все они уставились на чистые ватманы и пристально вглядываются в свои самые малодушные страхи по поводу карьеры, благосостояния и будущего вообще. У них есть причины для беспокойства. В конце концов, они — в рекламном бизнесе.

В этом небольшом трехэтажном кирпичном строении на окраине Чайна-тауна расположился филиал шведской школы Hyper Island, прославившейся подготовкой самых востребованных в рекламной индустрии «digital-талантов». В этой школе, обосновавшейся в старинной тюрьме на Балтийском море, студентов учат тому, что в интерактивном маркетинге нет никаких границ.

Прошлым летом, понимая, что там, где есть паника, есть и возможности, шведы из Hyper Island открыли филиал в Нью-Йорке. Как и многие их предшественники, они прибыли с набором обещаний: эти ребята собрались «втащить обитателей Мэдисон-авеню в XXI век». Преподаватели школы называют этих представителей старшего поколения Нью-Йорка «digital-иммигрантами» по сравнению со студентами из Швеции, «коренным «digital-населением». «Один из признаков digital-иммигранта, — поясняет один из инструкторов, — когда человек звонит по телефону, чтобы удостовериться, дошел ли его e-mail». Нью-йоркские студенты собираются за три дня всерьез разобраться с тем хаосом, который цифровые технологии внесли в их индустрию.

Cреди студентов есть и мужчины, и женщины, средний возраст большинства — 38 лет, и каждый проработал в агентствах более десяти лет (раньше такой стаж воспринимался как ценное качество, но в наши дни он чуть ли не обременяет). И все эти студенты в курсе, что программирование сейчас ценится больше копирайтинга, и что резюме со cловами Xbox и Google сильно привлекательней, чем резюме со словами BBDO или Grey.

Итак, первый шаг терапии — это принятие самого факта наличия проблемы.

В комнате cо шведскими булочками на икеевских столиках инструкторы ставят перед cтудентами первое задание — «вывалить на стол все свое digital-дерьмо».

Каждый раскладывает на полу большой чистый ватман и начинает что-то писать. Через нескольких минут группа усаживается в кружок — и все по очереди озвучивают свои слабости.

«Я в ужасе и ярости, я офигел и запутался», — говорит один. «Страх ошибиться вводит меня в ступор», — признаётся другой. Cлово за слово, друг за другом они открывают свои самые потаённые страхи — страхи всей индустрии.

«У меня чувство, что с неба валятся тысячи бейсбольных мячей, а я не знаю, какие ловить».

«Я бросил свою уютное место в сетевом агентстве. Вообще я не бросал работу; меня выгнали».

«Мне кажется, что digital — это мир не для всех. Вроде бы двери широко распахнуты, но моих знаний недостаточно, чтобы войти».

«Все эти лозунги о коллаборации, „давайте работать в команде“ и прочее только разрушают cоюз копирайтера и арт-директора — и для меня это пиздец как сложно!»

В зависимости от того, как посмотреть, следующие 72 часа станут либо сеансом чмырения, либо изучением азбуки современного маркетинга…

Итак, что делать? Преподаватели говорят: признав проблему, на следующем этапе студенты должны «отпустить» своё эго (этому будет посвящен целый урок). Креативным командам теперь нужно вести себя как комикам-импровизаторам — моментально, в реальном времени, реагировать на непредсказуемую аудиторию.

«Cторибилдинг» вместо «сторителинга». Маркетинг должен приносить пользу — use-vertising вместо advertising: вы должны думать не как шоу-мен, а как разработчик продукта.

В свое время кампании строились вокруг воспевающих бренды глянцевых концепций — их полировали до блеска перед отправкой жаждущему клиенту. Digital-кампания же развивается постепенно — и никогда, никогда не бывает идеально завершенной. Это живой эксперимент, процесс постоянной оптимизации, «вечная бета-версия».

«Цифра трахнет вас и вашу систему зарабатывания денег, ценообразования и ваш подход к работе с персоналом», — говорит один из инструкторов. — Вам, ребята, нужно менять свою ДНК, и вам придется принимать трудные решения«.

Да, и на протяжении всех занятий, инструкторы напоминают: и эти, новые, правила обязательно изменятся, причем, очень скоро.

Хаос

Последние полвека рекламная процедура, как жучок, застывший в янтаре, оставалась практически неизменной. До 1960-х реклама создавалась «корпорациями одиночек». Копирайтеры в уединении корпели над словами, продвигающими товар, и затем их передавал арт-директору, который воплощал эти cлова в иллюстрациях или фотографиях.

Креативный директор Билл Бернбах (B в DDB), понимая, что cоюз копирайтера и художника может рождать гениальные идеи, изменил этот подход и зажег искру креативной революции в индустрии, возведя рекламу из пронырливого торгашества в ранг своеобразного искусства.

Рекламный бизнес превратился в cборочную линию, такую же предсказуемую, как у Генри Форда.

Клиент (целью которого было информирование о продукте) платил аккаунт-менеджеру агентства (работой которого было заманить клиента и держать его счастливым), который брифовал бренд-плэннер (исследование которого раскрывало большой потребительский инсайт), который брифовал медиаплэннера (который выбирал, в каких каналах размещать рекламу).

Затем команда из копирайтера и арт-директора передавала свою работу (big idea — «большую идею», обычно представленную в сторибордах для 30-секундного ТВ-ролика) продюсеру (который работал с режиссером и монтажерами, снимая и редактируя материал).

Благодаря медиабаеру (работой которого было ужинать с топ-менеджерами СМИ, чтобы снижать цены на споты, полосы и слоты) реклама, как относительно свежая колбаса, поступала в массовые медиаканалы.

Cочетание пяти медиа — радио, печати, наружки, прямой рассылки или телевидения — могло быть каким угодно, только не равным. Телевидение правило миром. В конце концов, что оно не только охватывало массовую аудиторию, но было и самым дорогим носителем — а чем больше тратил клиент, тем больше денег зарабатывало агентство.

Так было раньше. В последние годы легкий доступ к интернету, финансовый кризис и слепота корпораций уничтожили сборочную линию — экономически, организационно и культурно. До относительно хорошей жизни 2007 года в рекламном бизнесе сейчас так же далеко, как до торжества коммунизма на всей планете.

«Ну вот, опять, — стонет Энди Нибли, бывший генеральный директор агентства Marsteller (за последние 10 лет он был также директором digital-направлений в Reuters и Universal Music). — Сначала новости, потом музыка, теперь реклама! Есть ли на свете индустрия, в которую я приду, и она не падет жертвой цифровых технологий?»

Cейчас агентствам становится ясно: благодаря интернету и цифровым технологиям до воплощения супермечты их клиентов — доносить определенное сообщение до определенной аудитории в определенный момент — рукой подать. Но в этом же кроется и кошмар. В конце концов, digital — это не просто канал. Это носитель, в котором существуют тысячи других носителей.

Брэд Джейкман, возглавлявший раньше отделы рекламы Citigroup и Macy’s, говорит, что бурное развитие таких сервисов, как поиск, геотаргетирование, а также платформ типа iPad и мобильных приложений означает фрагментирование — медиабюджетов и внимания потребителя.

«Ирония в чем: никогда не было так много способов охватить аудиторию, но никогда еще и не было так сложно до нее достучаться», — объясняет Джейкман, ныне креативный директор в Activision, игровом издателе.

Смерть массового маркетинга — это конец ленивого маркетинга. Новый стандарт в агентствах — создание работ, усложняющихся в геометрической прогрессии. Вспомните 200 роликов на YouTube, снятых Wieden+Kennedy для Old Spice за 48 часов. «Создание большего за меньшие деньги — вот где парадокс», — говорит Мэтт Хауэлл, президент бостонского агентства Modernista.

Интернет превратил то, что раньше было направленным односторонним сообщением — в диалог, с миллионами, в реальном времени. «Влияние пользователей сравнялось с нашей властью, а в некоторых категориях даже превзошло ее», — говорит Ник Браен, генеральный директор McCann Worldgroup (Interpublic Group). По его словам, сайты вроде Engadget и Yelp могут как сделать, так и убить продукт. Для маркетологов же появилась возможность не платить за размещение сообщения, а бесплатно «зарабатывать» медиа — благодаря пользователям, рассылающим ссылки на Groupon и ролики YouTube и ретвитящими твиты с таким рвением, будто они хотят показать всем друзьям фото своего новорожденного.

«Маркетинг будущего — как секс. Только лузеры будут платить за него», — говорит Джон Бонд, соучредитель Kirshenbaum Bond Senecal + Partners, оставивший свое агентство в прошлом году, чтобы запустить стартап.

Но у этого прозрачного маркетинга есть и тёмная сторона: у маркетологов никогда еще не было такого шанса погладить потребителей против шерсти. И быть публично уничтоженными. Дни рассусоливания сообщения бренда, которому продукт может не соответствовать, давно сочтены.

Конечно, все это сделало более запутанной и жизнь клиента. Во времена сокращающихся бюджетов директора по маркетингу не знают, куда обращаться. У них нет уверенности в том, что агентства «старого мира», как не заблудиться в этом хаосе, и они не знают, кому из новичков можно доверять. «Директор по маркетингу — самая коварная работа в корпоративной Америке. Тебя винят во всем и не признают никаких заслуг», — подводит черту Джейкман, отмечая, что средний срок пребывания в должности директора по маркетингу снизился до 22 месяцев.

Когда клиенты «сваливаются в штопор», под вопросом оказывается и сама роль агентств. Многие директора по маркетингу начинают избегать схемы типа «официальное агентство бренда» и заключать жирные долгосрочные сделки с agency fee — процентами, которые раньше были хлебом с маслом для агентств полного цикла.

После обзора ряда агентств в прошлом году Анжелика Кремс, маркетинговый директор бренда SoBe (PepsiCo), отказалась от услуг фирм общего профиля и предпочла работать исключительно с конторами, специализирующимися в области digital, PR или промоакций. «Я не считаю, что мы бросили наше креативное агентство. Просто мы должны были выйти за рамки традиций, — Кремс произносит слова, которые вряд ли утешат „старую гвардию“. — Мы поняли, что вряд ли сможем найти все что нужно в одном месте».

И такой подход — когда cтаршие маркетологи приходят из мира digital, а не из классических школ маркетинга P&G или General Mills — становится нормой. Например, недавно назначенного президента по маркетингу Sears Дэвида Фридмана перекупили у digital-агентства Razorfish.

Придавленные клиентами, агентства атакованы со всех сторон и множеством новых конкурентов. Компании с технологической экспертизой отжали большую часть «арта» у «старого конвейера». В наши дни производство рекламы необязательно должно быть дорогим предприятием с множеством участников. HD-видео коммерческого качества теперь можно снимать на камеры, стоящие менее $2000. Консалтинговые компании типа Accenture и Sapient позиционируют себя как digital-агентства. Технотитаны типа Microsoft, IBM и Google предлагают инструменты, заменяющие аналитиков агентства цифровыми измерителями, способными спрогнозировать оптимальные показатели и выразить успех кампании в цифрах. Google — пожалуй, самый неоднозначный друг-враг индустрии — помогает агентствам использовать свои инструменты планирования и анализа, одновременно автоматизируя их медиабаинг. «Имея богатый рекламный инструментарий в интернете, вы больше просто не можете отдавать эту работу [медиапланирование] людям, теперь это делается с помощью программ», — говорит Дэн Сэлмон, аналитик по рекламе и маркетинговым услугам в BMO Capital Markets.

Технологические стартапы также «выцифровывают» роль агентства. MediaMath, DataXu, и X + 1 наперегонки разрабатывают автоматизированные платформы рекламных закупок; Buildabrand.com свели процесс брендинга к алгоритму, который за пять минут создает вам индивидуальный логотип; Lotame управляет данными об аудитории, отслеживая каждый потраченный доллар и эффективность каждой операции. Звёзды Web 2.0 типа Facebook и Foursquare начинают работать с брендами напрямую, порой вообще вытесняя агентства из игры.

Атака на индустрию идет и со стороны агентских экспатов. Бывший топ-менеджер Crispin Porter + Bogusky Джон Уинзор недавно открыл Victors & Spoils в Боулдере, Колорадо. В этом агентстве практически нет персонала, оно «действует по принципу краудсорсинга» (сейчас это самый ненавистный термин в мире агентств). С момента запуска в прошлом году Victors & Spoils заманили маркетологов из General Mills, Oakley, Virgin America и Harley-Davidson (которые только что бросили свое официальное агентство после 30 лет работы).

«Многие агентства цепляются за мысль, что весь креатив принадлежит им, и продавать его могут только они, — говорит директор по маркетингу Harley Марк-Ханс Ричер. — [Victors & Spoils] предложили отличное место для старта — это не то что сидеть напротив креативщика, который потратил недели, оттачивая совершенную идею и очень расстраивается, если вам хочется заменить одно слово».

Эван Фрай, креативный директор Victors & Spoils, который также является выпускником Crispin, продолжает мысль Ричера: «Думаю, новая модель рекламной индустрии пугает нас потому, что все мы хотим чувствовать, что у нас есть что-то, чего нет больше ни у кого. По крайней мере, с точки зрения креатива. А тут как: если ты по-настоящему крутой, тебе приходилось идти в Creative Circus или Portfolio Center (названия кадровых агентств. — Прим. пер.); и нужно было за это платить. Потом нужно было упорно работать, чтобы попасть в приличное заведение. Затем тебе должно было везти на хорошие брифы… Поэтому когда кто-то приходит и говорит „да полно народу, которые могут придумывать классные идеи“, в голове первым делом возникает вопрос „что же получается, я не такой особенный?“».

Для предприимчивого клиента, сохраняющего способность ясно рассуждать в этом хаосе, новый мир таит в себе колоссальный потенциал. Kraft, например, собрал растущую картотеку из 70 новых партнеров-специалистов. И это не какой-нибудь маргинальный бренд — это Kraft, крупнейший продавец еды в Штатах, ежегодно тратящий на маркетинг $1,6 млрд. Компания настолько открыта новому типу мышления, что недавно наняла GeniusRocket, чтобы разработать новую кампанию для перезапуска своего хумуса Athenos Hummus.

GeniusRocket — это то, как выглядит рекламное агентство, лишенное небоскребов на Мэдисон-авеню, дорогих креативщиков на гонорарах, суши-ужинов в Nobu и двухнедельных съёмок в Viceroy в Санта-Монике. Эта фирма — не более чем простейший веб-сайт, который краудсорсит готовые к эфиру ТВ-ролики, пользуясь услугами авторов со всего мира, от Польши до острова Гуам. Директор по маркетингу, привыкший отдавать агентству миллионы долларов за кампанию, построенную вокруг одного ролика, теперь может отдать GeniusRocket $40 тыс. — и получить семь роликов, каждый из которых будет синдицирован для 20 веб-платформ: для отслеживания, тестирования, анализа эмоционального воздействия и широкой дистрибуции. GeniusRocket берёт 20-40% комиссии, остальное идёт создателям. «Это выглядело как интересный, экономически эффективный способ получить новые креативные идеи», — говорит Маршалл Хайзду, бренд-менеджер в Kraft, обратившийся в GeniusRocket. — В один ролик мы просто влюбились«.

«Чтобы быть на передовой, агентству старого типа приходится быть большим и сильным. Сравните c GeniusRocket, маленькой командой, сфокусированной на новых идеях, — отмечает Хайзду. — Интересно, станет ли это новой моделью для всех?» Такого рода размышления пускают мурашки по спине всей индустрии.

«Я встречался с большими шишками из всех крупных агентств, и реакция на нас обычно бывает трех видов, — говорит Марк Уолш, один из основателей и генеральный директор GeniusRocket, „гордый обитатель дна“. — Если топу больше 57 лет, он говорит „Слава богу, я сваливаю из этого бизнеса“. Если слегка за сорок, говорит одно из двух: либо „Ты дьявол! И ты пришел меня убить“, либо „Ты дьявол! А ты можешь мне помочь и никому не рассказывать?“».

«Никогда еще не было лучшего времени, чтобы заниматься рекламой», — говорит Аарон Райткопф, генеральный директор по Северной Америке digital-агентства Profero, рассуждая о неограниченных возможностях digital. — Как не было и худшего".

Райткопф оставил свой пост генерального директора в Kirshenbaum Bond Senecal + Partners год назад и потратил какое-то время на встречи с руководителями агентств, размышляя о своем следующем шаге. «В начале наших бесед они всегда храбрились, но как только я начинал спрашивать их о будущем, дверь в офис закрывалась. Они смотрели на меня и говорили: «Я не имею ни малейшего представления о том, как выглядит будущее». Есть только одна вещь, c которой все согласны, говорит Райткопф, это — чрезмерный излишек всего: слишком много людей, слишком много неправильных людей, слишком много раздутого, слишком много неэффективного. И это в индустрии, в которой за последние два года сократили 160 тысяч людей.

«Ооооо, — кивает Райткопф, — резня будет роскошная».

Возможности

Выжить в этой бойне — вот реальная причина, почему люди записываются на эти изнуряющие трехдневные курсы в Hyper Island. «Вы приходите туда, не желая признавать, что вы алкоголик, и на второй день вы уже такой „ну да, я немного алкоголик“», — говорит Кевин Мюленкамп, креативный директор бостонского Hill Holiday. Мюленкамп ходил прошлой осенью на «инаугурационный» американский курс, который проводился для высшего креативного звена индустрии. «До этого я был сторонником креативного элитизма. Считал digital просто еще одним каналом».

Креативный директор TBWA\Chiat\Day Роб Шварц также посетил тот курс. Он вспоминает, как группа топов-конкурентов сначала находилась в состоянии «осторожной бравады». «Все стояли скрестя руки, атмосфера напряженная, нервный смех, — говорит Шварц. — У класса был свой канал в Twitter, но 70% учеников не знали, что это такое».

Мюленкамп и Шварц говорят, что Hyper Island превратил их из digital-наблюдателей в digital-участников. «До этого я чувствовал, что открыт новому, но я не был в нём», — говорит Шварц, признавая, что он даже блог боялся вести.

«Чему там учат тебя: тому, что в digital и социальных медиа ты либо стоишь на берегу, либо прыгаешь в воду. Курс вселил в меня уверенность прыгнуть». Ветеран индустрии, с 20 годами опыта за плечами, начал вести блог и обнаружил, что инструменты анализа данных — которые креатив всегда гнобил как врага художника — помогают ему оставаться в теме. Меньше всего он теперь хочет отстать от поезда. «Моим главным страхом было пропустить следующую креативную революцию, — говорит он. — Для Бернбаха я был, пожалуй, слишком молодым. Не хотелось упустить все и в этот раз ».

И многие в рекламе понимают, что это беспокойное время разрыва шаблонов полон возможностей. «Главная заголовок сейчас — мы на пороге креативной революции», — говорит Брайан Мартин, консультант, проработавший более 25 лет в индустрии.

Первая креативная революция в рекламе случилась сразу после того, как телевидение ушло в массы. Digital сейчас достигает такого же популярности. «Это не мрак и погибель, это захватывающее время, — говорит Браен из McCann’s, которому поручили развернуть этого атрофированного бегемота (такую метафору автор выбрал, подчеркивая неповоротливость большого агентства — Прим. ред.). — Оно спускает творчество с привязи».
И уже можно утверждать, что в этой революции проиграют агентства. «Каждый раз, когда случается такой раскол в нашем бизнесе, клиенты нуждаются в наставнике», — говорит босс Браена, председатель и генеральный директор Interpublic Group Майкл Рот.

Вот уже три года Джо Гримальди, давнишний шеф Mullen (IPG), пытается инициировать изменения в своем агентстве. Mullen — это традиционное бостонское 40-летнее агентство с 550 сотрудниками, клиентами типа Timberland и LendingTree и хорошей репутацией благодаря своей креативной работе. Гримальди решил, что его агентство должно cтать более ловким и гибким, отучиться от плохих привычек. «Мы хотим стать междисциплинарной компанией со встроенной адаптируемостью», — говорит Гримальди, итальянский иммигрант, выросший в Квинсе.

Ничто не дается легко. «Мы привели людей со стороны, чтобы они развивали цифру, — говорит Эдвард Бокес (Boches), в течение многих лет бывший креативным директором Mullen. — Но они все время пытались сделать нас чисто цифровой историей. После чего „нормальные“ рекламщики, которые хотели заниматься брендами и big ideas, начинали жаловаться, мол, эти мудаки нас не уважают, считают динозаврами». И это было только первой осечкой.

«В самом начале digital был чем-то второстепенным, и мы не осознавали реальных потерь, — признает Бокес, c фирменным бостонским акцентом. — Мы неправильно продавали, пренебрегая возможностью привлекать к новому бизнесу людей, продвинутых в digital. Вместо создания digital-активаций, которые приносили бы людям пользу, мы включали „философию сообщений“ и ставили именно сообщения на первое место. Нам потребовалось время, чтобы осознать: в digital-среде управление проектами устроено совершенно иначе».

Многие годы это агентство располагалось в роскошном особняке за городом. Сотрудники сидели в изолированных кабинетах, разделённых длинными коридорами; дисциплины никогда не пересекались. Прошлым летом Гримальди переместил агентство в большой оупенспейс-офис в центре Бостона. Теперь специалисты по соцмедиа и юзабилити, креатив, медиаплэннеры, технологи сидят рядом друг с другом, за модульными столами. А Бокес променял звание креативного директора (CCO) на более эфемерное «директор по социальным медиа (CSMO)». «По правде говоря, нам очень тяжело», — признает Гримальди, пытающийся помочь сотрудникам расти благодаря большему количеству точек зрения.

И признаки успеха Гримальди уже есть. В этом году Mullen запустили новую камеру Olympus PEN E-PL1, придерживаясь новой мантры «все, что мы запускаем, сперва запускаем бесплатно». Кампания, которая включала в себя первую 3D-демонстрацию камеры с расширенной реальностью, помогла увеличить продажи на 55% по сравнению с 2009 г. В разгар кризиса Mullen пришлось сократить 100 работников, но в этом году, после нескольких впечатляющих побед в тендерах, они наняли примерно вдвое больше людей.

Недавно агентство застигло всю индустрию врасплох, выиграв двух невероятно продвинутых в соцмедиа клиентов Zappos и JetBlue. Марти Сент-Джордж, старший вице-президент JetBlue по маркетинговой и коммерческой стратегии, говорит: «Не думаю, что кто-то из нас ожидал победы Mullen. Но все мы обратили внимание, что на протяжении питча нельзя было понять, кто у них там отвечал за креатив, кто за медийку, кто за стратегию. Они все заканчивали фразы друг друга, вне зависимости от темы разговора».

Деньги

По словам того же Сент-Джорджа, самым удивительным в поиске агентства для JetBlue было то, как много фирм до сих пор верили, что ключом к решению любой бизнес-задачи является 30-секундный ролик. Возможно, ему не стоило бы удивляться. Агентства по-прежнему жаждут вкусных 15-процентных комиссий, которые раньше они снимали с клиентских медиабюджетов, раздутых, в основном, ТВ-рекламой.

И сегодня у агентств нет ни малейшего представления, как им теперь зарабатывать. Индустрии еще далеко до принятия очевидного: цифровые копейки не заменяют аналоговые рубли — и это основная проблема, терзающая музыкальные лейблы, издателей и телевизионные сети.

«Мы по-прежнему не знаем как монетизировать то, что мы делаем, — признает Питер МакГиннес, генеральный директор Gotham, которое как и Mullen принадлежит IPG. — Мы не монетизируем cебя, как следует, и поэтому не достигаем нужных показателей».

Во многом в крахе «богатой» старой модели виноваты сами агентства. В 1980-х агентства решили, что можно заработать на экономии от масштаба и разрешить конфликты интересов среди клиентов через слияния. Не было случайностью и то, что этот тренд дал владельцам агентств возможность выйти в кэш. В результате индустрия выстроилась вокруг четырех главных холдингов: WPP, Omnicom, IPG и Publicis. Но это имело неприятные последствия. «Руководители агентств получали больше денег, чем их клиенты, — говорит консультант по индустрии Мартин. — В этот момент клиенты начали думать „еба, мы, по ходу, многовато им платим“».

И клиенты вместо этого вынудили агентства перейти на модель «услуга—гонорар» (service-fee), намного менее прибыльную. «Это как у юристов: гонорар зависит от числа людей на проекте и потраченного времени», — объясняет Сэлмон из BMO Capital.

Гримальди поясняет, почему эта модель гораздо жестче старой: «Если в креативной команде теперь шесть человек вместо двух, только подумайте сколько денег сжигается в этой комнате. К сожалению, не все теперь приносит так много денег, как раньше. Количеству часов, которые вы можете поставить в смету, есть предел».

И теперь эти часы ужимают со всех сторон. Клиенты нанимают директоров по закупкам и консультантов по затратам, чтобы сбивать стоимость работы каждого сотрудника в агентстве. А учитывая сегодняшнюю гиперконкуренцию, агентства тратят по четыре месяца и до $1 млн на один только тендер, который могут и не выиграть. «Когда дым рассеивается, выясняется, что мы ни черта не заработали», — говорит МакГиннес.

В атмосфере этого безумия агентства продолжают цепляться за дорогие ТВ-закупки. Боб Гарфилд, знаток рекламной индустрии и автор книги «Сценарий хаоса», говорит: «Агентства разработали очень сложные формулы компенсации, которые номинально основаны на гонорарах, но если вы сравните эти компенсации с затратами на медиа, то увидите что графики параллельны. Чем меньше клиент тратит на медийку, тем меньше зарабатывает агентство».

Некоторые агентства суетятся, пытаясь решить эту проблему с помощью новых формул компенсации. «Мы расплачиваемся за то, что принадлежим к индустрии, не способной защитить собственные интересы», — написал председатель TBWA Worldwide Жан-Мари Дрю в манифесте для Advertising Age под названием «Бесконечное давление на цены загоняет агентства и клиентов в спираль смерти». «Мы являемся своими злейшими врагами».

В решении проблемы недостатка денег практически каждый генеральный директор сейчас направляется по одному из двух путей. Первый — финансовое вознаграждение за эффективность рекламных материалов (ведь благодаря всем этим новым аналитическим инструментам она может быть измерена!) «Мы должны получать больше денег, если это работает — и меньше, если нет. Так эта индустрия может вернуться на прежний уровень рентабельности», — говорит председатель IPG Рот. Это милая мысль, но инструменты эти не являются непогрешимыми. Хотя инновационная веб-кампания Wieden для Old Spice и стала невероятно успешной, Ad Age полагает, что повышение продаж могло быть легко вызвано купонами со скидками.

Второй путь основан на фантазии о компенсациях. «Мы должны понять, как получать деньги за big idea, и сколько эта идея может стоить», — говорит МакГиннес.

Что есть «большая идея»? Наверно, что-то такое же вездесущее, как кампания «Бесценно» для MasterCard, которая, по мнению многих, могла перевернуть бизнес оператора.

«Это пережиток маркетинга двадцатого века, — говорит Брайан Коллинс, бывший исполнительный директор Ogilvy, который теперь занимается консалтингом инноваций. — Люди с такого рода мышлением в высшей степени хорошо подготовлены для работы в мире, которого больше не существует». К тому же, как указывает Гарфилд, «за всю историю массовой рекламы число трансформирующих идей, действительно создавших ценность через коммуникацию, можно посчитать по пальцам рук и ног». Гарфилд видит этот «день расплаты за большие идеи» — как последнее желание тонущей индустрии.

«В мире, где затраты на медиа неумолимо падают, и где реклама как таковая становится исчезающим видом, агентства не знают куда бежать, — говорит он. — Кошмар воплощается в жизнь прямо сейчас. И этот кошмар — абсолютный коллапс всей бизнес-модели».

Адаптация

В своей борьбе за выживание рекламная индустрия воюет сама с собой. Общий профиль конкурирует с узкой специализацией. Интерактивные конторы состязаются за то, чтобы стать агентствами полного цикла, в то время как традиционные конторы жаждут стать digital-интегрированными.

«Великая гонка», как прозвал это в марте Forrester Research, приводит к еще более интенсивной конкуренции за и так уменьшающийся пирог, и всем места не хватит. Пытаясь выкарабкаться, агентства топят друг друга.

Райткопф из Profero рассказывает: «Недавно разговаривал с высокопоставленным директором по маркетингу. Она сказала: «Я работаю с промоагентством холдинга, его агентством социального маркетинга, его агентством директ-маркетинга. Всякий раз, пока мы сидим в одной комнате, всё идёт хорошо, но только я выйду за чашкой кофе, как кто-нибудь идет за мной и говорит, что могут делать то же, что и остальные, но дешевле».

Директор по маркетингу Harley-Davidson Ричер добавляет: «Сетевые агентства должны, по идее, объединять всех этих экспертов в ваших интересах, но на деле это происходит, только когда возникает риск потери бизнеса. До этого момента эти креативные субъекты сидят c отдельными отчётами о прибылях и убытках. Они созданы не для того, чтобы решать проблемы клиентов, а чтобы удовлетворять индивидуальные P&L’ы».

Председатель правления и генеральный директор Publicis Groupe Морис Леви это признает. «Исторически, — говорит француз, — одним из способов управления холдингом, который по-прежнему используется другими холдингами, является стимулирование конкуренции между агентствами. Эта стимуляция заключалась в создании враждебности и соперничества внутри одной группы. Это представлялось лучшим способом мотивировать рост».

Разногласия обострились в 1990-х, когда холдинги выделили свои медиа-департаменты из креативных агентств в самостоятельные компании, создав новые структуры типа OMD (Omnicom) или Mindshare (WPP). Целью было уцепиться за медийный бюджет клиента, даже если креативный бизнес доверялся кому-то другому.

Но маркетологи вроде Брайана Перкинса из Johnson&Johnson теперь умоляют медийные и креативные агентства воссоединиться. «Когда медийное и коммуникационное планирование стали как никогда важными, — писал Перкинс в Ad Age в этом году, — почему наши медийные агентства так далеки (и физически, и философски) от людей, которые создают рекламу?»

Леви неистово пытается преодолеть этот разрыв. Недавно он создал компанию Vivaki в попытке заставить свои медийные агентства, Starcom MediaVest и Zenith Optimedia, сотрудничать со своими же digital-агентствами Digitas и Razorfish. «Морковка», которую он использует, глубоко традиционна: изменение структуры финансового стимулирования. Хотя у каждого агентства собственный P&L, зарплаты топ-менеджеров также зависят от общего P&L Vivaki.

«В начале мне было очень сложно проглотить эту пилюлю, — говорит Боб Лорд, генеральный директор Razorfish, которое купила в прошлом году Publicis. — Я строил карьеру в Razorfish, будучи максимально агрессивным, заявляя, что мы можем сделать для клиента все. А теперь считается нормальным говорить „ну, мы слабее в CRM, и нам есть чему поучиться у Digitas“. Людям трудно это принять».

Конечно, готовность Леви и генеральных директоров других холдингов экспериментировать основана на их глубокой вере в то, что фирмы «одного окна» переживут и даже обгонят любого нарушителя спокойствия. «Мы должны быть на гребне волны во всех сферах», — говорит Рот из IPG (который в 2009 г. заработал $6,3 млн, на 40% меньше чем в предыдущем). «Мы сделаем это посредством инвестирования, либо партнерства с этими новыми типами компаний, делая их частью нашего предложения». Другими словами, холдинговые компании в конечном счёте будут делать то, что, по их мнению, они делают лучше всех: гнаться за новой блестящей штучкой, страховать инвестиции поглощениями, и, если повезет, делать свои монолитные структуры еще более колоссальными.

У Розмари Райан и Тай Монтаг более скромное видение будущего. До июня они обе были со-президентами североамериканского JWT, принадлежащего WPP «бегемота», вооруженные в сумме 40 годами в бизнесе. Затем они ушли. Монтаг и Райан решили построить новый вид маркетингового бизнеса, без напрасных трат и неэффективности старого мира.

Co (название компани, читается «коу». — Прим. пер.), которую Монтаг описывает как «бренд-студию для директоров по маркетингу и CEO XXI века», представляет собой крошечную группу консультантов из агентстких, технологических и бизнес-стратегических областей, которая может «привлечь правильную команду для правильных действий в правильный момент для правильного результата».

Способность студии масштабироваться и справляться с широким кругом клиентских проблем подкреплена сетью из 44 разнопрофильных компаний, которых они заманили для дружественной работы: от digital-агентств типа Big Spaceship до краудсорсинговых фирм типа Victors & Spoils и более крупных компаний, таких как McCann Worldgroup и Horizon Media, крупнейшего независимого поставщика медийных услуг в США.

«Мы хотим быть настолько маленькими, насколько это возможно, и настолько большими, насколько это необходимо, — говорит Монтаг. — Тут дело не в масштабе, а в масштабируемости. Хотя у нас всего пятеро сотрудников, прямо сейчас у нас есть 1500 человек, которых можно привлечь при необходимости». Генеральный директор Horizon Билл Кенигсберг говорит: «Получение куска бизнеса не означает, что им нужно нанимать целую армию. Это очень приятная эластичность».

Финансовая модель Co подразумевает получение аванса, фиксированного гонорара за проект или процента от продаж — в зависимости от клиента. Cтудия не получает процентов от счетов, которые выставляют её специалисты. «Мы по своей природе помогаем строить бизнесы, которыми сами не владеем», — говорит Монтаг о своих партнерах. Поскольку студия не нанимает никого из привлекаемых специалистов, у Co нет личной заинтересованности подходить к бизнес-проблемам клиента с каким-то определенным решением. Задача студии в том, чтобы перейти из гетто маркетинга в мир чистого решения проблем, поэтому Co планирует работать иключительно с клиентами, обеспечивающими прямой доступ к совету директоров. «Решение может лежать в области маркетинга, но также и в области научно-исследовательских работ, или продуктовых инноваций, или дизайна», — говорит Монтаг.

В этом году эксперт по технологиям Клэй Ширки утверждал, что «сложноустроенные общества погибают из-за того, что в стрессовых ситуациях они оказываются слишком негибкими, чтобы реагировать». Такие общества, как римляне или индейцы Майя, терпели крах, потому что нарастающие ограничения становились слишком дискомфортными для властей.

«Коллапс — это просто последний метод упрощения», — пишет Ширки. После дезинтеграции, объясняет он, члены общества рассеиваются, экспериментируя с новыми способами ведения дел. «Когда экосистема перестаёт поощрять сложность, — пишет он, — именно те, кто просто умеет работать в настоящем — скорее чем те, кто овладел премудростями прошлого — решают, каким будет будущее».

Co может быть примером того, как члены разваливающейся индустрии смогут сделать ее более простой и логичной. «Думаю, что индустрии в каком-то смысле нужно стать меньше, чтобы стать лучше», — говорит Райан. Ее студия может добиться или не добиться успеха, но то, что ей не надо делать большую ставку лишь на один возможный сценарий будущего, определенно делает эту модель такой интригующей«.

«Не думаю, что кто-то сейчас может посмотреть вам в глаза и сказать „вот так будет выглядеть рекламный бизнес через 20 лет“. Если он так сделает, он вам наврет», — говорит Райан. Единственный план роста у Co заключается в том, что ее основательницы будут нанимать другие крошечные команды из 4-5 человек. Другими словами — всего лишь пускать другие ростки.

И это может быть решением для всей индустрии. Учитывая все случаи дезертирства со стороны «лучшего агентского таланта» за прошедший год — Алекс Богуски из Crispin, Джерри Граф из Saatchi, Кевин Родди из BBH — несложно представить новую рекламную экосистему из ростков, построенную вокруг звезд индустрии, оставивших свои лесопилки позади.

Холдинги по-прежнему останутся, но вокруг них может возникнуть хаотичный паттерн из стартапов, независимых дарований и посредников, которые будут цвести с минимальными штатами. По размеру такая индустрия будет всего лишь осколком настоящей. Это создаст возможности для самых одарённых, и больно ударит по всем остальным. Это будет более тяжелой работой, с меньшим количеством ассистентов и миллионных платежей. Но за счет нового творческого потенциала этот маленький бизнес будет на плаву, вместо того чтобы тонуть под грузом прошлого.