Al Moffatt, Worldwide Partners. Как сделать клиента счастливым, а агентство богатым

Всем знакомо расхожее мнение о том, что успех компании полностью зависит от успеха ее сотрудников. Но как сделать своих сотрудников успешными? Как заставить их стремиться к достижению еще лучших результатов? Современные компании применяют различные приемы в этой области, разрабатывая новые мотивации.

После рецессии 2008-2009 годов необратимые изменения произошли с бизнесом всех без исключения отраслей. И эти изменения были как положительные, так и отрицательные. В частности, компании стали все чаще внедрять мотивирующую модель выплат компенсаций сотрудникам. Американское издание AdAge рассказало о том, как это отразилось на рекламном мире и какие выгоды можно от этого получить.

Рецессия, произошедшая на рынках, оказала деструктивное влияние во многих областях, однако произвела и положительный эффект – повысив ответственность как компаний в целом, так и каждого сотрудника. После периода, когда всем пришлось затянуть пояса, компании начали потихоньку выбираться из кризиса, с осторожностью инвестируя в рекламу. В свою очередь, руководители агентств также осторожно открывают свои кошельки. Но если политика расходов компаний-клиентов претерпевает незначительные изменения, модели компенсаций сотрудников агентств изменились в корне и навсегда. Более прогрессивные модели компенсаций внедряются не только в самых современных и инновационных учреждениях, но даже и в некоторых консервативных конторах.

Вместо того, чтобы разбрасывать деньги между сотрудниками в случайном порядке, компании начинают искать варианты, когда сотрудникам выплачивается базовый оклад плюс стимулирующие премии. Как рассказал один из глав агентства средней величины, «сегодня, когда мы возвращаемся к жизни, я бы хотел увидеть, как наши люди примут участие в игре».

Но с чего начать? Цифровые технологии и различная аналитика упростили сбор и отслеживание любых данных. Но до сих пор нет четкого представления, кого нужно премировать и за что. За рост креативности? За счастливых клиентов? Измерять агентство в этих величинах невозможно. Существует слишком много клиентов, удовлетворить потребности всех нереально, число форм креатива стремится к бесконечности, а понятия «счастливый» и «прекрасный» стали еще более субъективными.

Таким образом, компаниям необходимо не только опираться на конечные показатели, но и создать четкий, прагматичный и дальновидный подход к сотрудникам, поскольку именно по результатам их работы агентство становится успешным. Начинаем? Тогда ставим реальные цели и определяем количественные показатели для каждого подразделения и сотрудника.

Например, если агентство стремится стать «Самым Большим на Востоке», это ставится главной целью и отражается в тактике работы каждого подразделения. Таким образом, руководитель получает новую цель и новую комиссию по оценке своей работы в виде привлеченных новых более крупных клиентов, а сотрудники получают вознаграждение за новые, неожиданные идеи для своих клиентов. Творческие люди получают денежные средства для развития более широкого мышления для создания мультиплатформных кампаний, которые в свою очередь, позволяют клиентам получить большую прибыль. Таким образом, и медиа, и компании-клиенты становятся заинтересованными в разработке лучших предложений, становятся более открытыми к выполнению дополнительной работы для достижения наилучшего результата. Кроме того, большие возможности открываются для цифровых агентств и PR-индустрии, которые именно сейчас могут привлечь к себе повышенное внимание и улучшить рентабельность инвестиций как для клиентов, так и для исполнителей.

Такая цепочка видений, повышения эффективности и ответственности может сработать для любого агентства и любой цели – будь то повышение рентабельности, удержание клиентов, инноваций, вхождение в топ-50 мировых компаний и тому подобное. В общем, необходимо объединить стимулирование работников и производительность агентства в единую базу. Эти факторы должны быть связаны между собой.

После того, как агентства объединят свои внутренние ресурсы, они должны задуматься о том, как связать мотивацию сотрудников и производительность агентства со стимулированием клиентов. Это также открывает двери для переговоров с клиентами о мотивации к повышению эффективности – то, что агентства давно хотели сделать, но сталкивались с трудностями, поскольку у клиентов существуют расхождения в видении взаимосвязи собственного успеха и агентского вознаграждения. Но и эта модель начинает меняться. Например, P&G поощряет работающие с ним агентства за разработку идей, которые используются на протяжении долгого периода времени. Так почему же тогда этим агентствам также не вознаградить своих сотрудников, которые разрабатывали эти идеи? Или, в случае, если агентство стремится улучшить свою репутацию или получает эккаунт, скажем, крупного ритейлера, почему бы не выдать креативному директору бонус за прекрасную работу в рамках бюджета этого эккаунта? Или привязать собственное вознаграждение к клиенту, когда скажем, агентство получает 10% суммы рекламного бюджета?

Чем больше сотрудников, агентств и клиентов принимают участие в игре, тем более симбиотичными становятся клиент-агентские отношения. Это формирует более стабильную клиентскую базу, повышает прибыльность агентства и делает посредническую работу более высокооплачиваемой, мотивированной и последовательной. Так что в следующий раз, когда вы пойдет по коридору к руководству, чтобы попросить о прибавке к жалованию, будьте вооружены чем-то большим, чем просто «прекрасная работа», тогда в процессе своей работы вы сможете сделать своего руководителя и своих клиентов по настоящему счастливыми.