CPG-гиганты готовятся к «новой волне»

«В течение последних десятилетий производители потребительских товаров принимали решения, основываясь на активах, которые у них уже есть… или же на основании того, что они легко могли приобрести или построить, чтобы освоить большие территории, - говорится в докладе. – При этом в большинстве случаев они, тем не менее, просто не думали о том, что же они делают лучше других, чтобы, возможно, подчеркнуть это и выделиться на рынке». Сегодняшний торговый климат требует, наконец, об этом задуматься.
Производителям потребительских товаров необходимо определить свое «существенное преимущество», решить, как подчеркнуть его таким образом, чтобы оно добавило бренду особой ценности и затем обеспечить стратегию продвижения согласно этому видению.
Procter & Gamble, например, отказался от непрофильных активов, таких как Sunny Delight, но приобрел Wella, Gillette и Clairol, удвоив тем самым свои продажи в 2000-2010 годы, за которые многомиллиардный бизнес компании вырос с десяти миллиардов до двадцати двух. Компания приняла стратегию «затрагивать и улучшать» жизнь потребителя, и теперь владелец брендов Pampers и Tide может себе позволить комбинировать те преимущества, которые дает позиция владельца международных крупных ключевых брендов и цифровые технологии. Таким образом, компания создает действительно интересные интегрированные модели. «Мы работаем как одна компания и имеем доступ ко всему спектру брендов, что выливается в более значительный рост и гораздо большую эффективность наших маркетинговых расходов», - рассказал исполнительный директор P&G Боб Макдональд.
Другой гигант потребительского рынка – Unilever – не так давно провел инициативы «Путь к росту» и «Единый Unilever», которые позволили производителю Knorr и Hellmann провести внутреннюю оптимизацию. «Мы возвращаемся в ценности доверия, – рассказал Пауль Полман, исполнительный директор Unilever. – Потребитель и клиент вновь становятся центром нашего бизнеса».
Booz также приводит в качестве примера компанию Church & Dwight, которая постоянно внедряет инновации в те сегменты, в которых занимает лидирующее положение, и действует как «ускоритель» в сферах, где присутствует в меньшей степени. В 2010 году шесть из восьми брендов компании увеличили свою долю на рынке, подняв уровень продаж на 2,7%, достигнув показателя в 26 миллиардов долларов. «Такой рост потребительского спроса отражает устойчивый рост маркетинга, - отметил генеральный директор Джеймс Р. Крейги. - Выпуск новых продуктов, таких как Arm & Hammer Power Gel Laungry Detergent, Trojan Fire and Ice Condoms, а также Arm & Hammer double Duty Cat Letter сыграли одну из главных ролей в нашем органическом росте».
Основываясь на исследовании 50 крупнейших сделок в потребительском секторе начиная с 2002 года, Booz отмечает, что «согласованность действий» куда более прибыльна, нежели просто удачные сделки по слияниям и поглощениям.
К примеру, приобретение компанией Kraft производителя кондитерских изделий Cadbury было названо полезным, предоставляющим последнему возможности для кросс-промо в странах, где какой-либо из брендов представлен недостаточно хорошо. «Этот шаг уже оказал и продолжает оказывать трансформирующее влияние на наш портфель, - рассказала исполнительный директор Kraft Ирен Розенфилд. – Наилучшим образом мы ощутим преимущества нового приобретения уже в конце 2011-2012 гг. и позже».
Компания ConArgaFoods, напротив, столкнулась со сложностями, осваивая 280 новоприобретенных активов за период с 1975-2000 гг. Предприятию уже пришлось пожертвовать несколькими мясными брендами для того, чтобы более четко сфокусироваться на дальнейшем развитии. «Мы ищем приобретения, которые бы обеспечили нам рост в тех категориях, которые являются основными для нас, которые мы могли бы развивать, используя собственную инфраструктуру, тем самым развивая наши возможности и оптимизируя портфель услуг», - рассказал финансовый директор компании Джон Геринга.