AdIndex Print Edition

В НОВОМ НОМЕРЕ ЖУРНАЛА – Альберт Усманов и Олеся Шинелько рассказывают о цифровой трансформации «Столото»

Эволюция бизнеса:
опыт «Столото»

Понятие «челленджа» в бизнес-среде может иметь самый широкий спектр значений, но обычно речь идет о проверке себя и своих возможностей. Насколько сложную задачу ты способен решить? И готов ли вообще браться за нее, учитывая, что придется переделывать буквально все и сразу? Ровно с таким «челленджем» столкнулись Альберт Усманов и Олеся Шинелько, которые совершили цифровую трансформацию «Столото», а заодно и лотерейной отрасли в России.

Прошлый опыт здесь не работает

Усманов и Шинелько — выходцы из Сбербанка. У Усманова, который сейчас занимает должность директора по цифровому маркетингу и монетизации в холдинге S8 Capital, за плечами еще несколько компаний, в том числе работа в крупнейшем медиахолдинге РИА Новости и в социальной сети «ВКонтакте».

За плечами руководителя управления по цифровому маркетингу «Столото» Олеси Шинелько работа в медийных агентствах — АДВ, Progression Group — и в крупных банках — Сбербанк и «Тинькофф Банк».

Оба начали изменения «Столото», уже имея большой опыт в антикризисном управлении и цифровой трансформации бизнеса, но с первых дней столкнулись, на первый взгляд, с неразрешимыми трудностями.

история российских лотерей

В Советском Союзе лотерейная отрасль была неплохо развита. В 1970 году была запущена лотерея «Спортлото», популярность которой к 80-м годам достигла всесоюзного масштаба. В «Спортлото» играло 70% населения страны, а на каждый тираж продавалось до 10 миллионов билетов. СССР стал одним из мировых лидеров по количеству реализованных билетов.

После распада Советского Союза популярность лотерей резко упала. В 1990-е годы государство никак не регулировало их проведение, и на рынок вышли десятки частных компаний. Многие из них даже не были зарегистрированы. Схемы розыгрышей и распределения призов были непрозрачными, а большую часть выручки организаторы забирали себе. Доверие людей к лотереям оказалось ­подорвано.

Наконец, в 2014 году приняли закон, запрещающий проведение частных лотерей. Единственным организатором стало государство, в частности Министерство спорта и Министерство финансов. «Столото» — один из распространителей государственных лотерей.

Проблема в том, что к моменту принятия закона в 2014 году только 4% населения более-менее регулярно участвовали в лотереях, и отрасль, по сути, пришлось создавать с нуля.

«Для маркетологов очень сложно работать с продуктом, в который уже заложен проигрыш и соответствующий негатив. Но это особенность индустрии».

Антикризисный менеджмент

На момент прихода Усманова и Шинелько в компанию участниками лотерей в основном были люди в возрасте 45 лет и старше. То есть те, кто начинал играть в молодости.

«Все это привело к тому, что, с одной стороны, мы имели достаточно взрослую базу “на входе”. Все, кто хотел играть, уже играли, а новую возрастную аудиторию привлекать с помощью цифровых инструментов было очень дорогим удовольствием. С такой фиксированной аудиторией бизнес не мог заметно вырасти за пару лет, — говорит Усманов. — Изучив потенциальный объем рынка, мы выбрали стратегию омоложения аудитории», — ­заключает он.

Согласно исследованиям GfK в России, 26% совершеннолетнего населения участвуют в лотереях, 6% никогда не играли и не будут, а остальные — это колеблющиеся. То есть именно те, кого при правильном подходе можно привлечь. При этом почти половина этой потенциальной аудитории не видит смысла в игре в лотерею и не верит в возможность выигрыша.

Аудитория младше 45 лет выглядела «крепким орешком»: с одной стороны, непонимание и отсутствие заинтересованности в лотерейных розыгрышах, с другой — куча барьеров и предубеждений. К тому же лотерея — это всегда не только выигравшие, но и проигравшие.

«Наш цикл продукта таков: при игре в лотерею большая часть клиентов может оказаться разочарованной, — ­говорит Шинелько. — Для маркетологов очень сложно работать с продуктом, в который уже заложен проигрыш и соответствующий негатив. Но это особенность индустрии».

Чтобы достучаться до нужной целевой аудитории — ­потенциальных игроков в возрасте 25–45 лет, — потребовалось пересмотреть процесс привлечения и удержания потребителя. В первую очередь — провести серьезный аудит цифровых платформ и опыта пользовательского взаимодействия с процессом игры.

В результате была создана новая инфраструктура — и для IT, и для привлечения новых клиентов. Для этого пришлось перестроить основные бизнес-процессы внутри компании, и только на это ушло полгода работы.

Понадобилось значительно сменить команду. Из прежних сотрудников остались только те, кто был готов к изменениям и принятию новых правил игры.

«Я мало знаю компаний, которые реально бы все понимали про своего потребителя, изучали его во всех отношениях. Но так должен работать любой бизнес».

От SKU к Unit

Раньше успех в компании измерялся количеством билетов (SKU), проданных за тираж или период. Весь маркетинг и бизнес ориентировался на эту метрику и стремился ее выполнить — любыми средствами. Однако такой подход не позволял компании управлять трафиком, эффективно оценивать вклад рекламных кампаний и промоакций и, в конечном итоге, повышать эффективность ROI.

Сейчас отправной точкой является unit — идентифицированный игрок. Это позволяет строить работу всей компании на основе people-based, развивать платформы и подходить к маркетинговым коммуникациям совершенно с другой стороны. Этот важный переход дал компании возможность мыслить бизнес-метриками — количеством новым игроков, ARPPU, LTV и ROI.

«Для того чтобы это простроить и увидеть экономику, пришлось поменять само мышление компании, то, как мы все измеряем и откуда получаем выручку. Если раньше в компании считали количество проданных билетов, то сейчас мы знаем, сколько у нас игроков, что это за игроки, а заодно видим — по номеру телефона, например, — как, где и почему каждый из них покупает билеты для игры в лотерею, — поясняет Усманов. — Как только нам удалось это внедрить, сразу стала понятна экономика и компании, и отрасли. Как она делается, на что нужно опираться, какие инструменты использовать, какие коммуникационные подходы искать далее и какие барьеры у каждого потенциального игрока необходимо снимать».

Этот переход позволил значительно оптимизировать бюджет на маркетинг и рекламу, снизить стоимость привлечения одного игрока и заметно повысить их объем. Отслеживая ARPPU потребителей, «Столото» получили возможность в моменте влиять на негативные поведенческие тренды и отток.

Благодаря этому компания также смогла иначе взглянуть на своего потребителя и коммуникации. Изменение позволило в буквальном смысле профилировать каждого клиента и ответить на ключевые вопросы — как выглядит игрок? Какие эмоции он испытывает? Как он будет играть в лотерею? Как обеспечить ему наиболее подходящий сервис? Какую когорту он скорее всего покажет в горизонте года? Где именно он предпочитает покупать лотерейные продукты — в интернете, в мобильных приложениях, в офлайновой рознице и так ­далее.

«Я мало знаю компаний, которые реально бы все понимали про своего потребителя, изучали его во всех отношениях. Но так должен работать любой бизнес. People-based Marketing позволил нам планировать разработку продуктов и кампаний не на основе собственных ощущений или прошлого опыта, а на реальном поведении игроков и их вовлеченности», — ­говорит Усманов.

Специфика отрасли

В Европе и Азии такой подход уже давно применяют все крупные лотерейные, игровые и беттинг-компании. Сотрудники этих компаний невероятно востребованы на рынке, потому что любой бизнес будет драться за возможность нанять к себе человека, который может оперировать конкретными цифрами и данными, а не абстракциями и предположениями. Он всегда знает, откуда какие деньги берутся, куда уходят и когда окупаются.

«Специфика лотерейного бизнеса заставляет маркетолога постоянно быть в контексте продаж, эффективности и бизнес-показателей. Любые действия очень быстро дают отдачу, и их сразу можно оценить с точки зрения прибыли или убытков. Это сильно перестраивает профессиональное сознание», — рассказывает ­Шинелько.

«Специфика лотерейного бизнеса заставляет маркетолога постоянно быть в контексте продаж, эффективности и бизнес-показателей»

Работа над эмоциями

В советское время, говорит Олеся Шинелько, акцент на эмоции в лотерейных розыгрышах был очень высок. И это тот аспект, который «Столото» надеется однажды вернуть. «Я сама играю в лотереи. Момент, когда проходит знаковый тираж, когда вот-вот опубликуют результаты, а пользователей пришло на сайт столько, что он начинает подтормаживать, — этот момент заставляет меня получить неподдельный драйв. Еще ничего не случилось, а у тебя уже повысилось настроение», — говорит она.

На повышение эмоциональной составляющей направлены и эксперименты «Столото» с геймификацией лотерей: в ­Европе подобные вещи уже плотно изучены и кое-­где реализованы, правда, не повсеместно. «Мы сейчас находимся на стадии, когда исследуем эмоции потребителей, чтобы понять, куда двигаться дальше, — объясняет Усманов. — Просто билетик, бумажный или виртуальный, на котором ­что-то ­зачеркивается, — это уже не то, что может увлечь аудиторию».

Шинелько отмечает, что повсеместная популярность казуальных игр может создать дополнительную точку роста. Так, в Финляндии выяснили, сколько времени люди проводят в день в казуальных играх и почему. Потом соединили этот опыт с лотерейной механикой и получили свой геймифицированный продукт, который повысил основные показатели вовлечения, продаж и доходов. В Россию этот опыт так легко не перенести: сказывается разница в законодательстве и порядке лицензирования. Но общий тренд на казуальную геймификацию в мире уже оформился: как показывает опыт, игры и лотереи можно вполне эффективно с точки зрения бизнеса «поженить».

Результаты: +35% к продажам год к году

За два года Шинелько и Усманову удалось добиться заметных результатов: изменить отношение к компании на рынке, преодолеть предубежденность молодой аудитории, значительно увеличить онлайн-продажи.

Пару лет назад на интернет приходилось до 20% всех продаж. Сейчас — половина от общего объема продаж лотерейных билетов приходится на электронную коммерцию — сайт и приложение «Столото».

Новая стратегия, принятая в 2019 году, позволила 37,6 миллиона пользователей купить лотерейные билеты онлайн. Привлечь почти 500 000 новых игроков, что в два раза больше, чем в 2018 году. Прирост продаж год к году составил 35%.

«Все изменения структуры экономики и закупок, отношения сотрудников, мышления компании в целом и позволили нам добиться роста, — говорит Альберт Усманов, — при том что лотерейному продукту как таковому совсем недавно предрекали скорую смерть. Слухи о смерти, как мы видим, оказались сильно преувеличенными».

Текст: Юрий Ильин
Фотограф: Татьяна Рябова

–ейтинг@Mail.ru