Как построить сильный бренд

Мария, вы пришли в компанию 12 лет назад. Поделитесь, какой она была тогда и как выглядит сейчас. Какие ключевые изменения произошли в МТС?

Я пришла в телеком-компанию, которая вообще не была похожа на диджитальный бизнес — ни по сути, ни по инфраструктуре. Например, чтобы получить рабочий компьютер и доступ к системам, мне пришлось ждать пару недель. Тогда было много бюрократии в закупках, производственных процессах и механизме принятия решений.

Сейчас, когда я смотрю, как быстро происходит адаптация новых сотрудников, как изменилась скорость утверждения документов, как много возможностей открыто для молодых специалистов, я испытываю гордость за компанию и всю команду.

Мне очень нравится, что топ-менеджмент, включая президента МТС, регулярно общается с сотрудниками и отвечает на вопросы, даже неудобные. Но, конечно, главное изменение — это что МТС стала огромной экосистемой с интереснейшими цифровыми бизнесами: от МТС Музыки и книжного сервиса «Строки» до собственного рекламного бизнеса, билетного сервиса, финтеха и даже музыкального лейбла. Я уже не говорю о b2b-инфраструктуре и услугах для бизнеса.

Хотя трансформация никогда не проходит легко и без ошибок, я считаю, мы движемся в правильном направлении, последовательно и неуклонно.

Лично мне, кстати, никогда не было скучно работать в МТС: каждый год мы решаем новые задачи, изучаем специфику новых бизнес-направлений, потребности клиентов, активности конкурентов, продумываем коммуникационную стратегию, релевантные медиаканалы — много всего.

Мне кажется, что за эти 12 лет я лично и в телеком-компании поработала, и в банке, и в онлайн-кинотеатре, и в туристическом бизнесе. И это ещё не конец списка (улыбается).

Если бренд уже занял свою нишу, отстроился от конкурентов и масштабировался, как найти точки для дальнейшего роста?

Нужно начать с аудита бренда, чтобы правильно поставить себе новую задачу. Например, оценить, на какой стадии развития находится ваша категория бизнеса — есть ли здесь ещё потенциал для роста, неохваченные направления и аудитории? Если ответ «да», то задача бренда — привлечь новые группы клиентов и освоить новые ниши, не потеряв при этом лицо и сохранив лидерство.

Другое дело, когда категория превратилась в коммодити — то есть продукт есть уже у всех. Тогда можно думать о расширении в смежные отрасли или те, в которых у компании есть экспертиза, — например, бренд создавал что‑то для собственных нужд, набрался опыта и теперь может предлагать внутренний продукт внешнему рынку. Это задачи бизнес-стратегии.

Кстати, классический пример такого развития — Amazon Web Services. Изначально платформа обслуживала внутренние нужды компании, предоставляя серверы и облачные решения для задач маркетплейса, а после масштабировалась и стала предлагать свои услуги уже на внешние рынки — сначала для продавцов маркетплейса, а потом и для других бизнесов.

Как понять, что бренд теряет силу и ему нужно обновление?

Бренду может потребоваться обновление не только, когда он «теряет силу». Наоборот, когда компания развивается и расширяется, обновление может придать ускорения, сделать бренд ещё сильнее. Именно это стало причиной недавнего ребрендинга для МТС.

Как заметить, что бренд сдаёт позиции? Обычно по результатам доходности бизнеса и точечным исследованиям становится видно, что потребитель отдаёт предпочтения другому бренду.

В этом случае небольшого обновления недостаточно, нужно провести системный анализ и найти «течь» — где именно сила бренда утекает.

Достаточно ли будет поправить коммуникацию для её устранения или нужно провести более серьёзные работы — исправить продукт, усовершенствовать клиентский опыт, обновить обещание бренда, освежить креативную рамку или подтянуть медийную стратегию.

Какие инструменты помогают привлечь новую аудиторию и сохранить лояльность старой?

Чтобы обновить восприятие аудитории, нужны не только обновления внутри компании, но и изменения на уровне опыта взаимодействия с брендом. Если бренд стоит на месте и ничего нового не создаёт — не только с точки зрения продукта, но и с точки зрения экспериментов с каналами коммуникации — ему нечего будет рассказать клиенту.

Можно создавать один и тот же продукт столетиями, но генерить вокруг него бесконечное количество инфоповодов и формировать лояльную аудиторию — например, Red Bull постоянно проводит мероприятия и придумывает разные яркие и даже хулиганские поводы, чтобы подчеркнуть смелость бренда и его вдохновляющую составляющую.

Какие инструменты они используют? Ивенты, спецпроекты, классическую медийку. Но глобально они строят комьюнити вокруг продукта и постоянно рекрутируют в него новичков с помощью новых событий.

Здорово, когда у компании есть настоящие новости — продуктовые, сервисные новинки, маркетинговые предложения, которые отличаются от других на рынке. Тогда бренду всегда есть что сказать о себе как своим приверженцам, так и новичкам.

При этом важно помнить, что каждый инфоповод требует своей коммуникационной стратегии и инструментов.

Как саббренды помогают формировать имидж большой компании?

В этом контексте саббренды можно рассматривать как одну из точек контакта, через которые бренд строит связь с клиентами. Из-за того, что они относятся к разным тематическим направлениям, саббренды помогают расширять базу клиентов, формировать лояльную аудиторию, выходить на новые рынки и вести себя по‑разному в разных категориях, формируя и укрепляя тем самым экспертизу бренда.

Чтобы отдельные бизнесы работали на имидж большой компании, в первую очередь нужно качественно сформировать архитектуру бренда и найти каждому саббренду своё место и роль в иерархии портфеля бизнесов.

Помимо этого, нужно определить, насколько далеко или близко от материнской компании может отходить конкретный саббренд. На это влияет множество факторов: начиная от роли продукта в портфеле и заканчивая рисками, которые компания и дочерний бизнес могут потенциально принести друг другу.

Поэтому мы, например, что‑то экспериментальное предпочитаем выпускать не как саббренд, а как бренд с поддержкой или как независимый бренд. А вот продукты, которые имеют хороший рыночный потенциал и могут помочь сформировать имидж МТС как экосистемы цифровых сервисов, мы выпускаем как саббренды. Например, «Строки» или МТС Exolve.

В чем сейчас заключается философия МТС и что отличает её от других компаний и экосистем?

Наш бренд сохранил то, что отличало его от других телеком- и ИТ-компаний — харизматичность, стремление к изменениям, яркость и смелость. Вдобавок к этому ребрендинг 2023 года освежил его, привнёс лёгкость, эмпатичность и современность.

Наша новая философия — менять привычное и трансформировать повседневность, чтобы помогать людям находить творческие решения, получать неожиданный опыт и открывать новое.

Так, например, саббренд МТС Live вдохновляет жить более насыщенной и интересной жизнью, наполняя её разными концертами, выставками и спектаклями. А «МТС Строки» и Kion благодаря большому количеству оригинального контента помогают нестандартно смотреть на жизнь и постоянно открывать для себя что‑то новое — фильмы, книги, жанры и авторов.

Эта же история актуальна и для бизнеса: МТС Exolve создаёт принципиально новый подход к коммуникациям бизнеса с клиентом, выстраивая «бесшовный» диалог.

Эта свежая философия кажется очень воодушевляющей как для работы внутри компании, так и для пользователя. На основе этой идеи построены сейчас все наши цифровые сервисы, поэтому мы планируем, что они станут новыми приятными привычками клиентов, источником свежих знаний и увлекательного досуга.

Эта эмоциональность и стремление менять и меняться — то, что всегда отличало и до сих пор отличает МТС от других брендов.

Вы много занимались креативом, что ещё, кроме производства и создания рекламы, вам нравится в работе?

Я уже почти четыре года отвечаю за все маркетинговые коммуникации МТС и как раз могу сказать, что это и есть самое интересное: создавать стратегию коммуникаций в целом, пытаться создать логику продвижения разных бизнес-направлений и вертикалей бизнеса.

Креатив не живёт без медиа, а в медиа важна аналитика, переговоры, поиск эффективных решений — работы много. Ещё мы делаем замечательные ивенты, как свои собственные конференции, так и зоны в рамках тех же фестивалей.

Из последнего суперинтересного и нового — это, конечно же, ребрендинг МТС, вообще работы, связанные с брендом и айдентикой.

Ещё мне очень интересна тема с созданием собственного мерча. Если вы смотрели наши последние релизы, связанные с этим, то видели, например, коллекции «Красный квадрат» или «МТС.30 лет», мне кажется, что они получились очень интересными и главное без навязчивого давления бренда и брендинга.

В общем, мне сложно выделить что‑то одно, хотя креатив остаётся моим любимым направлением, и я считаю это одной из своих сильных сторон. В целом придумывать можно в любой области, были бы желание и силы.

Сегодня это маркетинговое предложение для клиентов, а завтра — решение по застройке спонсорской зоны. У нас прямо сейчас в разгаре большая кампания в честь 30-летия МТС. Мы решили дарить подарки и уникальные впечатления от ключевых бизнес-направлений экосистемы МТС.

Например, от «Строк» мы дарим подписки на книги и разыгрываем встречи с любимыми писателями: Александром Цыпкиным, Сергеем Минаевым и другими. От «МТС Музыки» — подписки на сервис и встречи с музыкантами: Зиверт, Федуком, Антоном Беляевым, Славой Марлоу и так далее.

От МТС Travel дарим сертификаты на брони отелей и разыгрываем путешествие мечты. И вот сначала ты придумываешь такую акцию, а потом понимаешь, что за этим «креативом» стоит огромный пласт работы: соединить вместе все процессы компании, оценить юридические риски, провести переговоры с селебрити, закупить призы, продумать процесс логистики, произвести мерч, и так далее, и так далее. В общем, креативность может завести очень далеко.

Как построить сильную команду? Есть ли какие‑то принципы управления творческой командой?

Самое главное — не бояться сильных людей, их сильных сторон и даже того, что они умеют что‑то делать лучше тебя. В моей жизни были примеры, когда страх руководителя перед сильным подчинённым вредил не только подчинённому и руководителю, но и всему бизнесу, общему делу. Я верю в то, что сильные люди в некотором смысле являются незаменимыми и к ним нельзя подходить с общей меркой.

Лично у меня есть определённые ожидания от команды: я ценю работоспособность, неравнодушный подход к любым этапам работы, честность, человеческую порядочность и умение относится к бюджету компании не как к чему‑то абстрактному, а как к личной ответственности.

При этом я стараюсь понимать особенности другого человека: кто‑то с утра любит поспать, а кто‑то плохо переносит критику. Помимо этого, с сотрудниками, как и в личных отношениях, я пытаюсь разговаривать не только на своём языке, но и на их — учитывать то, что является принципиальным для работника. Тут важно, что не все вещи можно решить деньгами.

Лояльность компании, настрой в команде и отношения в коллективе — это все важные факторы для сохранения ключевых людей.

В общем, про развитие и мотивацию людей надо думать не когда вопрос станет критичным, а на перспективу.

Что вы считаете важным при работе с подрядчиками и партнёрами?

Продолжая тему прошлого вопроса, я бы сказала, что не отношусь к подрядчикам как к посторонним наёмным работникам. Это такая же часть команды, как и внутренние сотрудники.

Работник агентства — это не твой раб, не твой слуга, это думающий человек со своим вкусом, мнением, амбициями. Более того, я часто учусь у партнёров и считаю, что это одно из преимуществ клиента — учиться на экспертизе крутых профессионалов.

Мы вместе работаем на благо компании и клиентов. Спорим, обсуждаем, проводим брейншторминги, отмечаем важные события. Для меня показательно то, что с некоторыми нашими агентствами мы делаем удивительные, качественные и классные работы, а с другими клиентами у тех же команд почему‑то не всегда так выходит.

В коммуникации с подрядчиками я по‑прежнему считаю, что важно держать своё слово, признавать ошибки и не перекладывать вину на агентство или партнёров. Это вроде простые гигиенические вещи, но они удаются не всем.

Мой главный личный и профессиональный страх — потерять адекватность, трезвую оценку ситуации, забронзоветь и начать считать, что единственное верное мнение — моё.

К сожалению, власть и большие бюджеты не всегда влияют на людей позитивно.

Есть ли у вас личная профессиональная мечта, миссия?

Вы знаете, я никогда не формулировала эту мысль конкретно, но в целом, наверно, мне интересно и важно вот что: маркетинг в России всегда был немного вторичен, мы пользовались учебниками и наработками западной школы, повторяли тренды и стратегии иностранных компаний.

Вот и сейчас, например, вижу в России моду на 3D-кубы с объёмными реальностями. Кажется, ранее в этих наработках особенно преуспели наши азиатские коллеги. Или вот многие российские бренды стали снимать ролики с городскими улицами и внедрённой компьютерной графикой, повторив рекламу французского бренда сумок Jacquemus.

Это здорово — учитывать опыт коллег и их наработки. Но лично мне было бы важно не повторять, а быть визионером, делать эффективные вещи, которые не делал ещё никто. Неважно, в брендинге или в медиа. Это очень непросто, но некоторые проекты почти соответствуют этому критерию. В частности, в мире мало примеров такого сложного ребрендинга экосистемы и построения архитектуры бренда, как обновление айдентики МТС в 2023 году.

Или ещё один пример: наша конференция «Платформа», прошедшая в марте этого года. Она стала очень интересным и ярким событием, можно сказать, на мировом уровне. Вижу, что и формат нашего рекламного сериала с Дмитрием Нагиевым неоднократно пытались повторить другие бренды.

Ещё у меня есть человеческая миссия, — хотя не очень люблю это слово, оно достаточно пафосное, — как у руководителя: я хочу собирать вокруг себя талантливых и неравнодушных людей, и создавать такую команду и такие условия, при которых им будет не грустно выходить на работу после отпуска или в понедельник.

Чтобы дополнительной мотивацией была мысль о том, что в офисе работают умные и думающие люди, есть интересные, сложные и вдохновляющие задачи.

В конце концов, работа — это огромная часть нашей жизни, и её хочется прожить пусть и не просто, но интересно.